为启动统一集团第2个50年成长动能，罗智先近日公开表示表示，将以“生活品牌”为战略核心，并以制造＋研发、贸易＋流通、零售＋体验、联盟＋并购等4个主轴为发展方向，希望建构出亚洲流通生活平台。
然而，新冠肺炎疫情去年爆发后，让各行各业受到巨大的冲击。罗智先不讳言：“疫情相当扰乱，甚至打断了我们在架构亚洲流通生活平台的节奏，导致相关计划在时间表上延误了许多；疫情的不便，甚至封锁，也让统一集团与消费者之间的互动受到阻扰，特别是零售产业，这对我们来说是一个相当大的伤害。”
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谈零售：实体无法取代
这场疫情让罗智先有很大的感触，他说：“我们的门市本来是扮演供应商与社会消费的一道缘分桥梁，今天这道桥梁变得不方便或阻塞了，一时之间就得思考用别的方式来弥补，这对我们的组织能力而言，的确是一个很大的考试。”
尤其在疫情催化下，数字转型成为当今企业最迫切的课题，不过罗智先强调：“尽管科技的使用可以纾解或多或少的冲击，但统一集团所从事的是一个需要亲身体验的产业，对我们而言，即使是再方便的科技，也永远没办法取代一个实体接触的感觉。”
以电子支付为例，罗智先表示，消费者真正需要的不是这个工具，而是这个工具所能够提供给他们的商品和服务。”
罗智先一直强调实体接触的重要性，他很早就体认到，除了经营品牌，必须重新组合及强化自身优势，让整个集团更能适应当今复杂多变的环境。
近年来，统一超商也面临一个很大的转型，统一集团未来将进一步整合线上、线下所有的生活相关零售业，要把过去的便利性从街头巷尾进一步延伸到家、甚至是消费者手上，将社会零售整合变成生活圈的概念，“我们必须跳脱框架，观察消费者到底需要什么型态的零售。”
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谈并购：进军东北亚，入股葡萄王
罗智先眼光放得远，除了对内整合集团资源，对外也积极寻求各方合作。
罗智先说：“要建构亚洲流通生活平台，这个概念在执行面上很重要的一环就是，需要串联亚洲众多商业伙伴来共同架构这个生态圈。”这也就是他亚洲流通生活平台的其中一个主轴“联盟＋并购”。
为此，在2018年，统一砸下2.29亿美元，并购韩国熊津食品，拿下约75%股权，这是统一成立以来，首度进军韩国市场，攻进东北亚食品市场版图。
因为“总经理不够用”，2019年6月26日，统一宣布侯荣隆任职届满，并首设“共同总经理制”，由内部资深副总黄钊凯、资深协理李清田升任，开启下一个50年的“亚洲世纪营运大战略”。
2020年底，统一也以联盟的方向作为思考，入股葡萄王取得8%持股，成为外部最大股东，并进入葡萄王董事会。葡萄王是台湾省保健品龙头，旗下有汉方保养、健康调节、女性美妍、学龄保健、机能饮品等系列产品，除台湾市场外，在上海也成立了上海葡萄王企业有限公司。
罗智先大方分享背后的布局想法：“包含台湾在内的北亚地区，都已经面临了熟龄化社会所带来的种种挑战与机会，而我们和葡萄王的结盟，可以更有效地掌握这个趋势来服务这个族群。尤其，两家公司的资源结合，不管在研发、生产或销售层面，都有很大的平台分享空间。”
如今统一集团启动下一个50年的成长动能，罗智先说：“这个计划是一场没有终点的马拉松，现在先把基本功打好，将来在适当的时间就能够有效串联发挥。”
这几年下来，统一集团逐渐展现出新风貌。过去为了经营战略上的需要，统一集团将旗下子公司依不同的属性，分为食品制造次集团、流通次集团、商流贸易次集团、投资次集团，让集团的运作更为聚焦，近年则进一步重新组合及优势强化，借此发挥最大综效。
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“裁缝师”罗智先
但过去几年，统一的经营也并非一帆风顺。历经无印良品、上海星巴克的代理权陆续被迫收回，罗智先坦言，每收回一个，“隔年一开帐就是一个大洞”。
外界看不到的，还有许多的断然割舍。2005年，统一并购中国华南地区饮料品牌“广东健力宝集团”，2016年时大刀一挥，决定出售；又同一年，统一中控卖掉在北京的今麦郎股权。这些割舍表面上或许都有获利，但实际上，10多年来统一在中国仍付出不少代价与学费。
罗智先像一个手拿大剪的裁缝师，这几年对统一集团上下共200多家的转投资公司进行裁剪，连罗智先自己都形容：“抽屉里一些不用的东西都清干净，集团塑身有成，身材愈来愈好，看起来很值得开心。”
罗智先当时说得平淡，没有引起太多注意，就像统一集团旗下所有事业，无声无息地攻占台湾人的衣食住行一般，每天服务全台湾1200万人次。
如今，罗智先启动统一集团的第二个50年的成长动能，运用“一个核心+四个主轴”经营大战略，建构亚洲生活品牌服务走廊，持续以创造组织最大经营价值为长期的经营目标，追求持续的成功与永远的进步。
多年来，罗智先大砍与本业无关的投资，另一方面又加大本业投资，创下接班10年市值翻至3倍的奇迹！他越来越坦率自然，也越来越活出自己。
来源：食业家