回头看，永远都是过去的生意更好做。
经销商作为连接企业、终端商和消费者的桥梁纽带，在过去的商业活动方面有着不可缺少的作用，长久以来，经销商不仅要垫资，也要卖货、送货、回款，这几乎涵盖了产品出厂之后的所有的工作，这是市场赋予经销商的职能。
没人不憧憬幸福的生活，没经销商不愿更轻松、更体面地赚钱，但这一切好像都不如人意。现在，就算经销商们愿意更辛苦地努力，生意却越来越劳力又劳心，一切都是在朝着越来越难的方向发展。
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人力、运营成本不断增加，但生产厂家的增长指标却铁打不动，给销售的负担却越来越大，团队人员流失也越来越高；
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头部品牌的增长也出现很大的压力，每个一线品牌陆续加强了对经销商团队规范性动作的内部整顿，令人痛苦不堪；
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有些品牌已经在区域以“网络扁平，提高终端服务能力”的名义，顺理成章地切分经销商市场……
上述问题也只是经销商当前面临的其中一部分而已。
快消品经销商应当仔细考虑的是，当今社会发展已经翻天覆地了，仍然在像从前一样辛苦地赚钱，甚至于赚得越来越少，越来越累，会不会哪些地方出现了问题？
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经销商规划生意的基本判定
赚钱越来越累，越来越难，是很多快消经销商们现在碰到的实际问题。现实的痛，无法基于现实表层进行思考和解决，得向现实其背后找寻原因及答案。
第一，今后的经销商能否发展优异的唯一关键就是：效率！传统模式效率实在是太低，对经销商来讲，我们一定要找到一个效率更高的方式去完成进化。
随着互联网蓬勃兴起、消费升级、移动支付的普及，物流快速发展。人、货、场三种关系被重构。传统模式下经营管理好像早都跟不上时代变化，经销商若是不做出改变恐怕终究会被市场淘汰。
第二，经销商劳力的重要部分，在仓储配送；劳心的那一部分，主要是在市场营销和推广。仓配的进入门槛和技术含量低，是个不断压缩成本的“劳力”生意，已经注定赚钱越发辛苦。市场营销和推广是“劳心”的生意，技术要求较高，利润空间也就大。
但人的精力就那么多，在劳心和劳力方面，经销商终究还是只能选一条道路。在可能的情况之下，人货必须要分离，生意模式允许的范围内，将仓配外包给专业第三方，专心致志从事“劳心”的高盈利部分，都是值得的。
第三，在经销领域，尽管规模不再是唯一的因素，但依然是关键的基础。没足够的地盘，没在规模上从二批至少跃迁到中型经销商，依然没有权利谈未来。
第四，在所有快消品流通链条里，越接近C端，盈利越厚。在艰难的时刻，手里掌握的优质终端越多，终端客情关系越好，甚至于手里有C端流量，经销商生意就会越稳，盈利越有保证。
有以上基本判断，我们基本就可以勾勒出一个比较明确的将来，也可以根据自己的的实际情况来做出正确的路径选择。
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做好快消生意的路径选择
假如你还是小经销商或者二批，那样当务之急，依旧是利用找到一个优质的品牌得到一块根据地。在加强根据地的同时，伺机利用分销扩大地盘。唯有你的规模突破了3000万，才有机会选择将来的发展路径。
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做专营
得到这个品牌授权足够的地盘，尽可能多的市场资源，用品牌专营团队，提升自己的专业市场推广和运营管理能力。假如有更多的第三方仓配服务，将这项功能外包出去，也减少了管理风险和成本。
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向下渗透，做精做细
以终端的需求为基础，把握住一批核心的优质终端，用数字化工具与经营方法来帮助终端把生意做的更好，提升自己的采购水平，给终端带来更优质的商品。帮助终端，共同建设运营消费者，进而有机会培育新品牌或者自有品牌。
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叠加互联网能力
如O2O、直播等等。人、货、场三种关系被重构，快消新零售方兴未艾，但新零售的运营管理能力却传统经销商所稀缺的。如果具备这个能力，就能将整个城市的品牌线上运营权抓到手，这方面业务量也是非常大的。
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提升市场推广能力，经营中高端产品
很多品牌在当下都推出了中高端产品，甚至于中高端的子品牌。这样的产品无论颜值还是品质，对比过去的主流产品已经有了质的飞跃。
但是这些高毛利的产品或者品类，注重的都不是无差别涵盖，都是要求精准覆盖、精准而深度的终端服务、针对于特定人群的深度推广。绝大部分厂家都愿意选择有相应推广实力的经销商，而不是自建中高端销售团队。这是个机会，非常值得中型规模及以上的快消经销商进行思考和把握。
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