零售终端，是经销商吃饭的本钱。
下游终端的数量，决定了经销商的销售业绩，而下游终端的质量，则是决定了经销商的利润。
经销商对下游终端的销售及服务动作，这些年也是经历了各阶段的发展。
1．在早期，经销商更多是原始批发部的形态，不送货，零售店得要自己上门来进货。
2．在厂家的引导下，部分经销商开始从坐商到行商，开始主动给终端店送货上门。
3．在送货上门的基础上，又进一步推出拆箱上架、零散配货、货物陈列与清洁、广宣品布设、退换货、延期结算、在线订单、有奖订货会等服务措施。
4．终端店老板在享受经销商的各种上门服务后，开始做实自己的小甲方身份，欠账已经是标准配置，还开始提出了紧急配送（这会导致经销商的配送成本增加）、收进场费、商品陈列费、广宣品陈设费、销售奖励费等要求。
不过，在经销商看来，这该做的服务也都做了，钱也没少花，销量和利润方面也并没有明显的提升，那接下来怎么办？维持现状？还是干脆不搞这些服务措施了？
首先，来看看客观环境因素：
1．商品总体供应量大，新产品层出不穷。
2．产品同质化，品牌同质化，促销同质化，服务措施同质化。
3．终端店的进货渠道多元化，本区域独家总经销根本控制不了四通八达的网络进货。
4．各厂家及经销商对终端的服务措施，已经成为标配，且服务措施也逐步同质化。
5．在快消品行业，做生意已经不是赚钱，而是抢钱。
升级方向：
1．需求决定价值，先看终端店的需求是什么。
2．别人没有的服务，才是服务；别人已经有了的服务，那只是标配。
3．通过创新来保持领先，当然，领先也是阶段性的领先，因为竞争对手也会学习和复制。
升级方法：
1．了解每个终端店的发展取向。所谓发展取向，也就是这个店老板，对门店生意的未来发展规划，是开大店？开精品店？开成连锁店？提升利润？稳定客户资源？注重安全？打算给孩子接班？还是维持现状就好？
2．档案升级。从门店经营档案，升级到店老板（店长）个人档案，记录个人的基本情况，性格、民族、受教育水平、喜好、忌讳、身体状况、情绪规律、生活规律等等。毕竟，商业往来主要就是人际沟通，人际沟通的质量又来自对对方的了解程度。
3．基本客情。这个简单，属于常规操作，诸如生日、寿诞、新婚、生子、孩子高中、逢年过节、新店开张、老店店庆、乔迁新居、买新车、换新办公室等等。
4．客情升级。核心是针对个人，展现对个人的关心，给面子，诸如对终端店老板的微信点赞及投票响应，生活祝贺的提前，身体疾病的保养养护及最新治疗新闻，对其孩子的进一步关心（孕前产后的注意事项，幼儿身体的生长监测，婴幼儿用品的分类管理，孩子的学业，孩子性格及思维习惯的引导，学校里的同学关系等等）。
5．增值服务。客情是针对个人的，而增值服务则是针对店里的生意，诸如店面的视觉整改建议，店招优化方案，堵客进店和赶客出店因素的排查，收银台的升级建议，引流的建议，周边邻居门店关系建立，重要客户的维护方案，从单店到连锁的推进方案。当然了，这个增值服务，更多是对接终端的发展取向。
6．专业的市场分析。诸如本店（进货）产品的动销情况分析，市场面的各类热销品分析，即将升温的产品分析，因为节气和气温的变化，建议增减的产品等等。虽然很多大电商平台在进军终端市场时，都声称要给终端店提供市场（产品动销）分析报告，但真正有做到的很少，坚持做的就更少了。再有，这个市场分析报告，一开始给并不合适，毕竟，终端店若还没建立对供应商在客情关系和服务能力方面的高度认可，即便是给了些市场分析报告，人家也不当回事。
7．整店买卖的经纪。有店老板打算收购门店的，也有店老板打算把整店转让的，这时，经销商可来做个经纪方，利用覆盖数百上千终端网点的基础，收集各店老板在收购或是转让方面的信息，从中促成。这样，无论是打算收购还是打算转让的终端店老板，对经销商的重视程度自然又要上升一个台阶。
8．释放本公司的收购企图。若经销商自身有下沉到零售市场，直接开店的规划，也可考虑从直接收购当前的零售店开始，在前期哪怕只收购了一两家店，便可将此作为一个传播信息点，释放给所有终端店，当经销商升级为收购方，终端店老板看你的眼神又不一样了。
作者：私企内务管理研究/潘文富