现代社会中，时间和注意力正逐渐成为我们的稀缺资源，如何经受各种源源不断的信息干扰，从而区分出有用信息，去芜存菁是我们正面临的重要挑战。在信息纷繁复杂，诱惑力充斥的时代，想出一个创意太容易了，最难的是把创意实现，光有好的想法是远远不够的，必须有一套方法确保想法落地实现。
OKR（Objective and key Results）即目标与关键成果法，用关键结果衡量工作绩效，应该能解决我们所面临的这些问题。OKR可以聚焦和提升全体员工对公司整体目标和战略目标的认识，将大家的精力聚焦在少数真正重要的事情上。OKR可以指导公司管理层更好落地战略，给全体员工足够的紧迫感，培育全员的目标意识，加强跨团队合作，更快地迭代和拥抱变化，识别高绩效员工，从而在过程中推动关键成果的达成。
那么，什么是OKR？OKR作为管理工具有什么优势？OKR使用又有哪些要点需要注意？
OKR由英特尔在1999年首创，后来被逐步推广到领英等知名公司，被广大IT企业和创意企业应用和关注。实现了持续高速的增长。它是一套跟踪目标及其完成情况的管理工具，O表示目标，KR表示关键结果。目标就是你想做什么事情，关键结果就是如何确保你做到了。OKR管理法是关联你的目标和行动，有严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工密切协作，从而把精力聚焦在能促进组织成长、可衡量的贡献上。
希腊有一个著名的神话故事：阿塔兰忒是斯巴达跑得最快的人，但是一直不想结婚，她的父亲想把她嫁出去，于是决定举办一场跑步比赛，冠军即可娶阿塔兰忒为妻。阿塔兰忒和父亲说她也要参加比赛，如果没有人超过她，她便依然是自由身。她的父亲压根儿不认为她会赢，就答应了。比赛那天，她速度的确很快，一直都跑在前面，胜算很大。但是有个叫作希波墨涅斯的聪明小伙子一直在她前面，他手里拿着三个金苹果，只要阿塔兰忒快超过他时，他就往阿塔兰忒的赛道上扔一个金苹果，阿塔兰忒就停下来去捡，最后希波墨涅斯以微弱的优势赢得了比赛。假如阿塔兰忒给自己设置了明确的目标，并且一直盯着它，她肯定还会拥有想要的自由。
创业者很难忽视类似的“金苹果”，比如今天有机会参加一个重要的会议，明天大客户叫你加一些定制需求，后天有个下属出了点儿小状况让你分心……时间输不起，管理运营一个项目最怕的就是分心。
OKR可以帮助团队的管理者确定目标，让所有人承担起相应的责任，做好执行工作，确保团队聚集在这个重要目标上，一周结束时庆祝取得的成绩，这样的团队会令人惊叹并聚焦成长；这样的习惯，也能保证团队不会被“金苹果”诱惑。
OKR最大的优势之一是强调短周期执行，频繁的回顾和复盘OKR，有利于促进快速学习，加快项目进度，推动目标结果的达成。很多公司在使用OKR管理方法时遇到各种难题，比如如何设立目标、OKR的频度多少合适等等。
1、设定OKR之前先想清楚“为什么”，建议制定少数对战略执行有至关重要作用的目标
在设定目标和关键结果之前，一定要想清楚为什么的问题。当公司或者一个团队制定OKR时，建议制定少数对战略执行有至关重要作用的目标。当我们每天工作时，很容易陷入各种问题和危机中，你感觉把一件事情从待办清单划掉，但这通常以牺牲真正重要的事情（战略目标执行）为代价，通过建立少数重要目标和对应的衡量项，可以持续不断地提醒团队什么才是最重要的事项。
只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多余的业务线，这就是聚焦。周期上建议选择3个月去完成，1周能完成的目标称不上挑战。在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别OKR,不需要在会议上沟通个人OKR,个人OKR只要一对一交流就可以。随着员工对OKR的理解不断加深，它的作用也会逐渐显现出来。
2、不要自上而下的设定OKR，也就是说不能从上到下的摊派目标
我们来看一个案例，假设有这么一支职业球队，总经理的目标就是要为球队所有者赚钱，因此他给自己设定了两个关键结果，一是赢下比赛冠军。二是球队的主场上座率要达到90%，这样才会创造更多的收益。总经理的OKR分解到球队主教练，他的目标就是夺得冠军，关键结果就会包括每场比赛进攻上要拿下多少分数，而防守上又不能让对手拿下多少分数，之后再往下分解，直到分解到每一个球员。与此同时市场营销的负责人则会把总经理的另一个关键结果——主场上座率达到90%，一一分解到团队里去。这种自上而下的方法，咱们在设定KPI的时候可能很熟悉，因为建立KPI指标，首先就是要明确一个组织的KPI，接下来各部门的主管再进行分解，建立部门级KPI，最后再进一步细分为个人KPI。虽然看上去很明确，但是很容易变成搞摊派。
设定OKR应该是自下而上的，前提是给每一个人充分的自由。对于这支球队来说，应该是从每一名队员开始制定自己的OKR,比如我是一名进攻球员，那我的OKR不应该是教练告诉我的，而应该是自己主动去设定的。在设定的过程中当然要考虑很多因素，包括我之前的比赛完成了多少得分，队友的默契程度如何，球队的战术选择等。当每位球员把自己的OKR设定好之后，球队会再根据整体的需要跟球员沟通，把最终的OKR确定下来，因为这个目标是每位球员自己设定的，所以会更有意愿去完成它，促成团队更多的合作，在组织内部尽可能多的形成横向的纵向的联系，这是一个形成组织目标的过程。
创建目标还有一个小技巧需要注意，即应当始终确保新的目标和你的能力最大程度匹配，使用通俗易懂、所有人能理解的语言，准确地传递出目标，帮助团队所有成员理解目标为何如此重要，在制定目标时认真分析那些阻碍成功的问题。
3、KR应当是定量的，可以用数字去衡量我们是否达成目标
KR应当是定量的，可以用数字去衡量我们是否达成目标。它必须是数字化的，能通过客观数据提供足够的清晰度，确保达成目标。制定KR时，澄清术语和概念，确保理解一致，这样可以促进团队之间的无障碍沟通。
举个例子,现任谷歌公司总裁桑达尔·皮查伊, 2008年的时候在负责谷歌工具栏的开发，才接到了一个项目目标是做出世界上最好的网络浏览器，要实现这个目标，需要将什么作为关键结果，是浏览器的下载量吗？是浏览器的好评数量吗？是浏览器的使用时长吗？他和团队讨论了很多天，最终确定了一个关键结果，也就是浏览器的使用人数。
当年，皮查伊将关键结果定为“在一年的时间里，让浏览器的使用人数达到2000万”。这个关键结果非常明确，完成时限是一年非常具有挑战性，2000万这个数字就是衡量标准，是清晰的定量指标。在一年之后可以非常容易地验证是否有达成，因此这就是一个非常好的关键结果。
4、建立一套与OKR配套的机制CFR，跟进OKR和持续复盘
CFR指的是对话(conversation)，反馈(feedback)，识别(recognition)。OKR和CFR一起使用，可以形成快速的反馈循环，持续改进，不断优化企业的组织结构和资源配置，帮助组织实现关键结果，并且最终实现目标。这个过程也就是绩效持续管理。
以一家使用OKR的创意公司为案例，看一看怎么把OKR和CFR结合在一起使用。
一个典型的OKR循环是从开年前4-6周，对整个公司一季度和全年OKR进行头脑风暴，要确认整个公司一季度和全年的OKR并且公布出来。新年到来以后，团队就要开始CFR的第一个步骤对话，围绕一季度的OKR进行充分沟通，每个人先要提出自己这一季度的目标，不过这个目标会被挑战，直到达成共识。这个步骤大概有一周的时间，第一周后就要在全公司范围内公布每个人一季度的OKR,因为每个人的OKR都会被公开，如果谁没有设定OKR全公司的人都知道，因此也不需要谁催，你就会觉得不好意思，会主动去沟通，把自己的OKR设定好。
第一个步骤完成之后，在整个季度中就要进行CFR的第二个步骤反馈，不断追踪和确认OKR的进展情况。具体的反馈周期会根据项目的情况各有不同，有些处于关键节点的项目，甚至需要每天都要反馈，研究第二天如何调整，有些已经成熟的项目可能一周才需要反馈一次。
最后到季度末的时候，就要根据OKR的完成情况进行打分，也就是CFR的第三个步骤识别，就是要评价这个季度的OKR完成情况。为了更好的完成识别这个步骤，OKR设计了一套打分系统，这套系统自动产生识别结果，不能人为干涉，打分的区间是0-1分，并且采取类似交通信号灯的形式：
■ 0.7-1属于绿灯区，就是基本或者很好的完成了关键结果，下一步可能要设定更有挑战性的目标了。
■ 0.4-0.6分的黄灯区，虽然取得了进展，但是没有能够完成关键结果，下一个周期还需要更加努力。
■ 0-0.3分属于红灯区，没有在完成关键结果上取得实质性的进步。如果已经好几次都处于红灯区，很可能就要考虑这个项目的可行性问题了。
在公司的OKR环境下能够完成70%就被认为是成功的，你不必将每一个OKR都变成绿色，因为这也不能说明你的工作做得非常出色，只能说明你的关键结果设定的太低了。OKR不是让你获得满足感的，而是要让你有驱动力的。如果你“小富即安”、不去追求更大的成功，那也不是公司需要的人才。
当CFR的一个循环结束之后，新的循环马上就开始了，可以说是无缝衔接，公司就开始对第二季度的OKR展开头脑风暴，开启新一轮的对话步骤。这时可以增加之前没有设定的目标，但是不能删除已有的，包括已经不打算去完成的目标，即便这些目标已经过时或者已经没有意义了，依然要留在那里。这些被放弃的目标忠实地记录着使用OKR过程中出现的偏差，这对于未来更好地使用OKR也是非常珍贵的一笔财富。
一家公司在开启使用OKR这个旅程时，必须弄明白：为什么OKR在这个时刻特别适合你的组织？清晰地知道为什么要使用它？掌握科学的方法，有效地使用OKR，并且取得公司高层管理者的支持至关重要，这样才能更好地实现公司的战略目标。
OKR不仅可以应用在组织中，也可以用在自我成长领域。它促使我们思考，主要目标会随之浮现，让每个人知道什么是最重要的，同时也能帮助我们找到一个衡量过程的目标，让我们集中地为实现关键目标而聚焦而努力。
