真正高效的时间分配方式，应该是让自己处理重要事务。
编者按：为助力厂商乘风破浪，韧性生长，食业头条发起“开讲了”系列直播，邀请糖酒食品行业资深智业专家分享最新研究成果，以专家的智慧之眼，前瞻之见，为企业增长赋能。
6月16日，“开讲了”栏目组特别邀请了创新战略咨询专家、新浪数科前COO于冬琪开讲《如何突破管理瓶颈，打造自驱团队》。
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以下为于冬琪老师直播内容实录：
我的经历比较特殊，我没有参加过中考和高考，直接保送北大，保送北大物理硕士。毕业后第一份工作是赶集网的产品经理，我加入互联网那几年，碰巧赶上互联网火箭式爆发增长，于是我也坐上了火箭，做赶集网产品经理到第四年时，我已经管理 20 多人的团队了，后来我成为了“百度知道”的产品负责人。后来我也说我管理过一个影响了所有中国人的大众产品。
虽然我在大企业的管理位置，但我能够真正产生的影响极为有限。于是我打定主意，这一辈子不加入大公司，除非这一家公司是我自己做大的，不加入大公司就只剩下一条路，加入创业公司。
那几年互联网行业正在快速崛起，于是我相继加入两家互联网企业，但都以失败告终。于是我开始自己创业做企业CEO，但伴随着过去的三年的疫情，国家开始做经济转型，第一是打击互联网，第二是脱虚向实，我的业务越来越难做，于是我决定开始自己的第二轮创业，就做了现在的管理咨询公司。
为什么要做管理咨询公司？当我从管理岗位离开后，我和团队做复盘时发现我们犯了 15 个经典错误，而且这些错误在书中都有答案，只不过在我创业时没时间看书。后来当我与更多创业者聊天时，我发现这 15 个错误都是大家的共性问题，于是我决定帮助所有企业解决这些问题。
01
创业团队人一多，效率就在快速下降，老板或成团队瓶颈？
我在创业时和绝大多数创业者一样，意识到管理问题时太晚了，在我创业第四年、第五年时，我觉得只有战略重要，管理不重要，于是管理最后成了阻碍我企业发展的主要问题。
一切还得从头说起，在我公司产品上线后，我变成了失眠症患者，因为公司很难消除所有的决策错误和风险，只要我还在做业务，这个恐惧就一天不能缓解，因为我知道，哪怕在这个问题上有一个小错误，都可能导致企业的灭亡。所以我变成了一位特别勤恳的老板，那时公司团队不到 100 人，我要求任何一个可能影响用户的方案必须过我，好处是公司业务完全可控，不会有任何一个动作超出我的预计。但随着公司业务不断变大，我需要做的事也越来越多，身心俱疲。
有次有一位小伙伴跟我说公司有个问题，就是所有的事都要找我确认，但找我确认得排队，公司618活动方案能够跟我确认的时间6月 20 日， 618 活动眼看就要白做了。
于是我反思这个状态不对，我变成整个公司的瓶颈了，而且慢慢地我发现公司内部开始吐槽我，与此同时，我自己也很累。
此时公司战略需要我们多条业务线并行，多渠道经营，于是我开始扩张团队，但我发现团队扩不动，新人来公司后，都在等着向我确认每一个动作，一个新人的加入意味着其他所有人等待时间的延长，于是公司团队人数反复上下，持续了很长时间，我一直没能找到办法，这个问题的这个解决，涉及到一个故事。
有一年我们开始升级管理团队，在过方案性质的岗位需要招募行业成熟人才，于是我们开始招职业经理人、行业成熟人才、工作一二十年的人，进入到我的团队。
这些人中有一个人在管理上给我很大的启发，因为我注意到这个人每天很闲，每次我进他的办公室他都捧着一杯茶坐着，我就问他你在干什么，他说在思考重要的问题。后来有一天他的状态让我震惊了，那时候我们意识到产品需要做差异化，因此我们组建了用研团队找特殊用户做大量访谈，希望从中找到能使对产品线上的突破。
当时用研团队邀请公司所有的高级管理者参加访谈，了解用户到底想要什么，是每一个老板必须要做的最重要的几项工作之一，所以我跟用研同事说把日程发给我，我一定去，但访谈场合我一次都没有去过。后来用研团队给所有高管发了一个统计表，我得了0分，那位每天很闲的职业经理人得了 100 分，他去了所有场次并深度参与。
从这件事情，我开始反思我每天处理的都是紧急事务，但那位管理者有时间思考重要的问题。
02
千人团队与百人团队管理，有哪些不同？
其实我们真正最高效的时间分配方式，是应该不要让自己处理紧急事务，而应该处理重要事务。但紧急的事务不处理，企业死了，重要的问题也不重要了，那正确的办法是什么呢？让所有紧急的事务都被其他人处理掉，你才能够真正有时间和精力去思考和处理重要的问题。
我很诚心地去请教那位“很闲”的管理者，问他每天是怎么让自己这么闲的。他说因为他不用看方案，他们部门主要产出业务策略，在算成本收益比，最终就是在算账，那么只有一个决策标准，每一版业务策略比前一版业务策略让公司更挣钱，就是好策略。但算账很复杂，他讲到，可以招一个人专门算账看方案。
他给我列了他团队的组织架构，一个三角形左边人最多的为业务策略团队，业务策略团队主要工作是做方案；旁边有个专门算账的部门，有三个人，业务团队每次产出方案后需要经过三个人的团队，算账后正数才可以上线，负数无法上线。
我问他如何保证三人算账团队算的账和他一样？他说算账有公式，公式是相对确定和稳定的。一年会有二三百个方案，但算账公式就几个，他只要让这个团队把这几个公式列出来，经过他确认后按公式执行，就不会有太大问题。
我又问他如何保证这 3 个人都会按公式执行？他说他有一位专门服务于他的项目经理，项目经理需要参与所有的会议，要保证这几个个公式一旦发生变更，就要告知于他。
这位管理者告诉我，如果我能这样做，不出三个月时间，团队产出的方案品质会比我原先每个方案的品质好，我无法理解。他说我作为管理者在公司信息量最大，但反过来团队小伙伴也掌握着很多我不知道的信息，此时等于我掌握多少信息，就变成团队方案的天花板。但当团队可以找 3 个人算账、自己定方案自负盈亏时，团队可以基于自己掌握的信息不断优化方案，于是团队为了让自己的方案效果更好，有充足的动力找老板、问其他的小伙伴经验。
在这种放权状态下，团队考虑更全面了，这是这种管理模式的优势。
第二天我就开始按照那位管理者的方式开始实践，但一个月我便受不了了，因为团队做的方案还是达不到我的标准，这时候团队中另外一位小伙伴又给我上了一课。
当时我同时管理着好几个团队，每一个团队都有一位总监负责。我放权给团队小伙伴们同时做方案时，只有一个总监，他团队的每一个方案都比我想要的更全面、更健康。
于是我找到了这个管理者请教他怎样做的，他说他和团队做了一个表，叫做“冬琪会在意和考虑的问题列表”，这些问题一共不超过 20 个。我问他怎么总结？
他说有两个阶段，第一阶段为复盘问题，他和团队在每一场评审会结束之后做半小时复盘，复盘我问了哪些问题、哪些问题他们解答出来了、哪些问题他们没解答出来，列到 7 天之后就发现一共就 20 个问题。第二阶段“准备答案”，按照复盘的问题，提前准备好所有问题的答案。
我知道他是这样做的之后，我就明白其他所有团队也都遇到了同样的问题。
于是我跟所有总监一起替团队总结方案的考虑要素，沉淀经验和标准，并让团队知道并执行。一个月之后，基本所有的团队都能够做到，再由三人算账小组评审所有方案。
第一，团队有自主权，所有的事不再等我，团队节奏更紧凑、更灵活了。
第二，我不再成为团队经营的瓶颈，公司从 200 人扩张到 500 人时也不是瓶颈，后来扩展到 1600 人时，这个方式仍然没有遇到瓶颈。
第三，团队积极性和主动性增强。团队小伙伴们自己能够当家作主，现在团队都在为自己做方案，证明自己，为自己赢得成就感。第四，团队方案的产出能力空前提升。不出几个月的时间，所有团队的方案都超出了我所能够想到的能力上限。原先我是公司所有领域唯一的专家，但现在团队在每一个垂直领域都有一个专家。
03
举直错诸枉，控制团队动作有“开关”
老板和团队之间有一个关系很难改变，就是老板能从公司的成功中比团队获取到更大的收益，而团队基本是在打工；老板在创业，团队在挣工资，老板挣资本所得，老板更多地站在公司那一边，团队更多地站在自己这一边，所以团队本能的就会好吃懒做，活少钱多，这是团队的心态，但老板会更希望公司好，所以老板和团队天然就是有利益冲突的。这个利益冲突就使得老板如果希望团队能够和你一样为公司好，那你对团队你就要有某种控制或激励的方式。
这是老板如何控制团队动作的模式问题，大多数老板本能的控制模式是控制所有方案，但只要公司业务越来越复杂，方案的数量是几何级数倍增的，这时候老板就会变成公司的瓶颈。
但这个控制模式并不是唯一的，还存在第二种控制模式，第二种控制模式有三个要素。
第一，给团队激励。第二，有激励之后，要控制激励标准。第三，控制信息，帮助团队达成标准拿到激励。
这个控制模式的转变本质上是作为老板，掌握有两个权利，一个权利叫做“我说事情行不行”的权利；一个权利叫做“我决定给什么人多少钱”的权利，这两个权利都要把它转换成标准。具体如下：
第一，制定规则。要有激励规则、升职加薪的规则，把规则列出来让团队忠实执行，只要团队中有HR，老板舍得给钱，就能激发团队的动力，无一例外。
第二，制定控制机制。每个老板头脑中都存在一种判断方式和标准，需要把这个标准抽象结构化提炼出来，变成其他人能够执行的标准。
第三，开发独有信息。作为老板头脑里面有一些独有的信息，需要把信息开放、整理后交给团队。团队中总有更想挣钱、更渴望成就的小伙伴会先学习，让先学的部分人变成领导，让他们挣到钱，他们拥有更大的权限和影响力，最后整个公司就都会学起来。
在我做咨询后，有更多机会和更多企业交流，我现在最喜欢的企业是美团。美团很少打输一场仗，在过去的 13 年中美团基本都是连战连胜，更可怕的是美团在所有的主线战场，都会遇到至少一个比它做得早，比它规模大，比它更有人才资源的竞争对手，美团每一次都是后发的弱小者，但美团一次又一次战胜了行业里的巨人。
比如美团最早入场团购时，窝窝团、拉手融资都比它大，但美团两三年时间逆转了市场占有率，变成了行业的绝对垄断者；在外卖板块，美团比饿了么入场晚五年，饿了么又获得了阿里的支持，但现在美团和饿了市场占有率基本是 7: 3，美团断崖式胜利。在我跟美团100多人沟通后，发现核心差异就在于美团的管理更科学，而美团的管理方式，抽象后和我以上总结的管理方式是一样的。
我们这个时代存在着一套相对更优，能使一个企业规模更大和更高效的管理方式，我把它叫管理、战略的最优解。希望能用这个“最优解”，用一个又一个企业成功背后的逻辑，让所有企业都能突破管理瓶颈，取得新突破。
