探讨品类管理对商贸公司经营的重要性。
上篇文章讲到了《多品类发展有快慢，管好货龄是关键！》
品类管理是商贸公司的灵魂，看一家商贸公司的经营情况，主要看品类管理如何做，做的怎样。
是以商品为中心，通过品类管理形成特色去影响客户，实现理想的经营效果？还是以客户为中心，通过客户需求分析形成品类管理，实现复购？
那么，作为经销商应该怎样做好品类管理？品类管理又该如何高效落地？如何让品类经营有亮点，让竞争对手难模仿，实现销售毛利双提升？
保持“橄榄型”阵型
以形象产品、阻击产品为两端，销量产品和利润产品为核心组建产品队形。
销量和利润产品是主要构成部分，二者数量应占80%以上，而形象产品和阻击产品控制在20%以内。
采用“渠道+角色”的品类管理架构
渠道主导者今天的竞争，不同渠道实际上就是不同的细分市场。因此单纯以价格档次区分产品，就容易把企业带入无利可图的恶性竞争沼泽。
品类管理最好以渠道为主线。根据渠道重要性的不同，配备不同的产品系列，再根据竞争对手的情况制定价格带，按照不同的角色进行划分。这是以利润为导向的划分方法。
实施品类管理，重点不是每个价格档次产品的市场表现如何，而是每个产品是否胜任所扮演的角色。
强调每一个产品的目的性
不是每一个产品都能直接创造利润，但每一个产品都应该有存在的价值和意义。
很多经销商在引进新品时不仅没有非常明确的目的，而且缺乏帮助新品顺利导入市场的配套措施，如渠道推广、促销等。新品糊里糊涂的“引进”，悄无声息的“亮相”，最后又被无情的淘汰。
在商超，常常可以看见一些产品没有任何作用，却长时间占用货架，对经销商而言，无疑是一种损失。
严格控制品种数量
品种越多，品类管理难度就越大。
有些厂家不是从销售管理上下功夫，而是采用产品区隔方式（而非目标消费者区隔方式），放纵品种数量急速膨胀，造成经销商库存积压严重。
商业君曾经拜访过一家经销商，在其仓库里面堆满了2100多个单品，而其中有接近1700个单品全年销售不到1箱，这样的品类管理不把企业拖入深渊是不可能的。
定期进行品类审查
在竞争过程中，不同角色的产品会因为满足竞争需要，或者适应竞争结果，出现角色变化现象。
如原有畅销品A随着对手推出新品而滞销，企业可能会针对竞品价格，降低A的价格，然后推出B取代原先A的位置，A的角色就从利润成产品转换成为阻击产品了。
所以要定期进行品类审查，以评估每个品类的绩效，并剔除低效品类；同时对高效品类进行重点投资，提升其市场份额。
建立竞品动态数据库
关注竞品是必做功课，但很多时候还停留在口头上，突出表现为竞品的关注不系统，不连续，只是停留在非常原始的观察水准上。
没有竞品数据档案，依靠记忆、感觉做对比分析，怎么会有说服力？
实行专项管理
品类管理是一项复杂而长期的工作，应专人负责、专项管理。根据竞争需求，管理产品角色，使每一个产品都能完成自己的角色任务。
这需要三个方面的支持：
1、销售管理部门的数据支持，
2、市场部门的竞争需求研究支持，
3、老品淘汰和新品引入支持。
通过以上几条策略，经销商可以有效地管理品类，打造核心竞争力，实现品类经营的亮点，并提升销售和毛利。