在即将到来的低增长时期，我们要通过“五找六定七重构”，重新审视自身，长远规划20至30年的发展路径。
编者按：为助力厂商乘风破浪，韧性生长，食业头条发起“开讲了”系列直播，邀请糖酒食品行业资深智业专家分享最新研究成果，以专家的智慧之眼，前瞻之见，为企业增长赋能。
日前，“开讲了”栏目组特别邀请了温氏集团，无穷食品，中集渔业顾问；广州年轻派战略咨询机构创始人，东东鸡蛋食品首席品牌战略官；广州小禾链客供应链总裁；广州执行力传媒集团公司创始人陈亮嘴《农牧大食品2023年总结与2024年展望》。
长期以来，农牧行业缺乏转型，太依赖自然条件，仍囿于过去的模式。2023年。农牧行业出现了很多企业亏损的情况，包括温氏、牧原和新希望等在内的许多大企业面临巨额亏损，金额动辄数十亿甚至上百亿，规模越大，亏损也愈加严重。
2024年，农牧企业要改变这一现状，必须从观念、路径和方法三个层面进行调整。
01
转变观念
观念是决定世界观的关键，每个人的决策和结果都是由他们的观念所形成的。我们常说“知易行难”，意识到问题容易，但付诸行动却困难。一个错误的、过时的或不适时宜的决策可能导致巨额亏损。即使是千亿企业，如果观念出现问题，应及时反思并调整。
如果要对2023年做一个回顾，有人会说这是疫情之后的好年头。但事实可能恰恰相反，因为你再也找不到借口，发现做生意更难了。在过去，我们的企业可能依赖运气、靠等待来获取成功，但在未来十年，这种模式将不复存在。黄金产业比如房地产已不再像从前那样有利可图，农牧行业曾凭借运气赚取钱财，但未来不会这样了。
当下，产品过剩已是普遍现象。我们必须抛弃靠运气赚钱的思维，面对未来，没有实力和策略就会被淘汰，不了解规则，就等着失去立足点。
农牧行业的未来竞争将与当前的快消品市场一样激烈。只有拥有品牌，产品才能在市场上站稳脚跟。外界情况已经发生了巨大变化，只有从内心深处改变，才能应对外部环境的挑战。事实上，启动转型的企业已经超越了95%的同行，而那些能够不断升级自身的企业则超越了99%的对手。然而，如果选择不转型，那么只能继续在亏损的农牧行业中挣扎。
我们应该把视野放得更远些，更高些。用十年、二十年、甚至三十年的长远眼光来审视问题，而非局限于一年或两年的短视角度。社会在不断前进，事物不断涌现，发展不断加速。如果你感觉自己的能力还不足以应对挑战，那么则可以寻求外脑帮助。
“知易行难”，明白道理并不容易，而根据道理行事更是难上加难。2023年农牧行业的大亏是给我们的警钟，铁的教训告诉我们必须改变，不能再只做养殖。如果你能深刻理解这一点，并且坚定执行，那么你已经成功了。
02
转型路径
经过了2023年的困境，众多企业陷入亏损、信心不足，原本期待疫情过后业绩好转，结果却依旧萧条。那么，我们该如何应对呢？
首先，在转型升级过程中，我们提出了“五找六定七重构”的战略框架。所谓“五找”，指的是：找市场、找优势、找模式、找打法和找执行。其中，市场就在于发现新的需求，不是单纯满足基本的产品供给。企业优势可能来自规模、团队、整合能力、决策速度、终端运营或品牌影响力。因此，在路径规划上，企业需要制定长期战略，思考五年、十年乃至更远的未来，比如成为农牧行业的领军企业、打造著名品牌、或是在特定领域如养殖、食品加工上成为世界第一。
随着中国品牌的出海趋势，即便在细分市场中，凭借出海机遇，企业也有望实现突破和高速发展。因此，在确定成长路径时，企业需针对自身的特色和战略优势做深入的规划。
“六定”指的是：定阶段、定目标、定决策、定战场、定资源、定绩效。企业要寻找正确的市场定位和竞争策略，并针对具体目标进行差异化竞争。
再来看“七重构”，包括重塑行业地位、信心、对未来的展望、行业格局，以及在品类中的顾客选择。企业需要通过创新，把自己塑造成先锋而非跟随者，同时在整个产业链中实现一、二、三产的融合。
实际上，企业之间的差距，并不总是巨大的。往往只是在特定领域持续的小差距累积起来，例如，有些企业实施了三产融合模式，而你仍旧只停留在一产。这种差距会导致只做一产的企业最终面临倒闭的危险。如果能够实现一、二、三产的有机融合，企业才有发展的可能，这是一条切实可行的路径。
因此，企业要精炼自身在行业中的定位，并且不断地在服务和模式上升级，进而在激烈竞争中脱颖而出。换句话说，农牧行业的未来并不在于传统养殖，而是需要勇敢进入食品加工和第三产业。只有通过长远思维和三产融合的战略部署，农牧行业才能实现可持续发展。简洁的道理需要企业深刻理解并实践，让2024年成为全新的开始。
03
农牧食品提升业绩的三板斧
在农牧行业，每家企业都有自己独特的运营方式。但从广义上来看，我认为有三种普遍适用且至关重要的方法，若缺乏这些，企业几乎无法存续。这三个方法主要包括渠道、品牌和产品服务力。
首先是渠道建设，无渠道则无销售。强大的销售渠道能催生巨大成功，如加多宝的经典案例就证明了渠道力量的重要性。目前渠道形态多样，包括线上、线下、超市、私域和大客户渠道。有时候，即便没有宽广的渠道，通过与大客户或经销商的合作也能取得不错的成果。客户是可以培养的；小客户完全有潜力成长为大客户，关键是你是否具备这种意识。
当前，单纯的代理模式已不再具有竞争力，现代渠道管理应更加深入和创新。比如，在转型升级的路径上，与分销商进行股权合作是值得考虑的策略。这可以拉近与渠道的关系，并增强渠道对品牌的承诺。格力电器就是一个成功的例证，通过让经销商持股，加强了渠道合作。
另外，在产品层面，我们必须创新，可能包括收购优质的三产公司或与之策略联盟。例如珩创通过与渠道伙伴的股份合作，成功创建了数个合作实体，显著提高了市场效率。
其次，在品牌建设方面，我们必须与消费者建立起真正的沟通和互动。东东鸡蛋的例子说明品牌必须能够解决消费者的具体需求，比如低胆固醇的健康选择，满足特定的市场细分。
第三，构建产品与服务相结合的业务模型，这种模型注重服务层面的创新而非单一的产品开发。例如，“熊猫不走”蛋糕店所售卖的蛋糕本质上与市面上的其他蛋糕没什么两样，区别在于它提供了附加的舞蹈表演服务。当顾客订购蛋糕后，配送人员不仅会送货上门，还会为顾客跳舞，增加了服务的体验。这种额外的舞蹈服务正是其产品的一部分，让“熊猫不走”在同行中脱颖而出。
可以说，服务已经成为产品不可或缺的组成部分。过去，网购产品能够享受七天无理由退换可能被看作一项特殊承诺，但如今它已成为基础标准，缺乏该服务的产品被视为不合格或不完整，正如没有包装的商品难以称之为产品一样。因此，在我们面前的产品加服务的商业模式意义深远。
回望2023年，希望不会再有巨额亏损的情况循环出现，尤其是像以往那样数十亿、甚至上百亿的年度亏损。农业作为关系到民生福祉和基本生存的行业，不应当出现在亏损排行榜上。
展望未来，站在即将到来的低增长时期，我们需要长期视角和高水平的竞争能力，通过“五找六定七重构”，重新审视自身，长远规划20至30年的发展路径。
