区域酒企组织常见的五大问题及五大破局之法

区域性酒企面对当前发展的不利局面，要想发展崛起有所作为接下来又该何去何从呢？笔者认为必须从一选人，二战略，三目标，四模式，五资源等五个方面集中发力才有可能突破局限，完成蜕变，在不利的环境状态下杀出一条血路来。

孙子兵法曰:兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情，而其中五事之一便是选将，并认为将者，智、信、仁、勇、严也。选将精则事半功倍，选将庸则事倍功半。兵之大事选将如此，作为企业选将亦是如此。那么区域性酒企现如今选人用人又该有哪些通用的标准呢？想要得到这个答案，就让我们一起来分析以下当前区域性酒企的人员构成和用人之道存在的五大问题以及相对应的五大破局之法。

1、人情世故，负担沉重。

区域性酒企尽管在品牌和资源上相较于全国化名酒难比拟，但在有限的区域内，特别是企业大本营市场上，无论是品牌还是社会资源都还是相当不错的存在，以前常说当好县长办好酒厂，在资源匮乏的县市，一家酒厂可能就是当地的利税大户和支柱产业。所以企业在当地政商务资源一般都较为丰富，但是良好的资源背后也难免不会产生人情债，而人事安排尤其是重灾区，而这种人情岗又会产生劣币驱逐良币现象。长此以往，企业的重要人事岗就会产生到处都是调不动的人马和拔不动的钉子。这种现象不仅会严重拖拉企业发展的后腿，还会让企业背上沉重的负担。

2、近亲繁殖，内斗不止。

由于区域性酒企的规模和销售区域有限，企业的性质一般也是民营为主，所以用人的各种规章制度也极其有限。“人治”在人事安排上表现的极为突出，由于企业长期处于较为稳定的状态下，企业对重要岗位人员的能力素质要求相对一般，在重要的岗位上用 “自己人”的现象较为普遍，因此“小团体”现象就会随之而来，“牛李党争”也就在所难免。严重的内卷一旦产生对企业的发展损害程度可见一斑。

3、分配偏差，阶层固化。

笔者曾调研过许多区域性酒企，特别是一些营收规模在亿元以下的企业，我们会发现企业每一层级之间的薪资水平差距特别明显，而同阶层之间的待遇又存在大锅饭现象。这种现象导致了该干的活没人能干，能干的人又上不去留不住的尴尬局面。特别是基层人员走马观灯似的换，但管理层却鲜有变动，就像一堵密不透风的墙牢牢的挡住了企业自下而上，和自上而下的人事变动，而这种僵硬固化的组织也失去了本该具有创造力和执行力。

4、思维落后，固步自封。

区域性酒企由于产品固化，渠道固化，人员固化的因素叠加影响导致了其主管部门的领导们长时间面对的都是同样的问题，因此在实际运作中能处理的，会处理的都按部就班的解决了，不能处理的也就长时间的搁置了，老生常谈的问题导致少动手，不动脑，也没有了学习的需求和动力。活在当年状态下的老将们再也很难应对当前日新月异的变化速度了。

5、政治化严重。

由于以上四种因素的叠加，导致了区域性酒企的组织架构间政治化思维严重，站队现象极其严重，做对事不重要，站错队才重要的思维大行其道，这就导致了将之不将，极其自保的恶性循环之中。

面对以上五种情况，如今的区域性酒企的的选人又该怎么办呢？笔者以为区域性酒企选将之道要遵循五选之法。即疏、精、远、利、短。

1、梳

一疏 即不亲近也！对于区域性酒企来说，派人用将以“疏”为妙，正是因为不亲近，所以上下左右的联系少了许多人情，多了许多实事，所有人的关系维系更多的是业务上的优劣和能力上的强弱。这中组织关系一旦形成无形之中增加了战斗力。极大的减少了因人情世故带来的诸多事故。

2、精

二精 即精通也！区域性酒企大多缺乏战略发展思维，究其原因是因为企业操盘手的视觉狭窄，短视所造成的，所以选人的第二个方面就是要选精，只有精通此道才能融汇贯通，才能撬动发展。

3、远

三远 即外来也！俗话说外来的和尚好念经，之所以好念是因为外来的和尚不会产生“葫芦僧判葫芦案”的现象，不用衡量是非，只管对错。专心致志的干一件事，往往能产生事倍功半的效果。

4、利

四利 即用之以利也！俗话说重赏之下必有勇夫，区域性酒企的组织战斗力不强的根源是将弱，而导致将弱的根源就是“低薪”，要知道“皇帝佬尚且不使白人”过低的薪酬使得关键岗位招人难，难招人，留人难、难留人。千军易得一将难求，最终只能落得个蜀中无大将，廖化作先锋。

5、短

五短 即限时也！对于区域性酒企而言，重要岗位的人员使用不应过长，一般来说以三到七年为最佳，时间过长滋生权威，权威过剩产生腐败。另外不断注入新鲜血液也会使得组织不断焕发新的生命力，产生更多的创造力。当然也不能过短，过短也会使得企业发展摇摆不定，停滞不前。

总之区域性酒企的选将之道千万不要陷在 “只在圈中活，就在圈中找”的恶性循环之中。

文丨华策咨询段礼闯