战略收缩聚焦，销量不降反增
回溯企业发展历程，周总早期采用宽泛化经营策略，产品布局横跨休闲食品、调味品、卫生用品等多个领域，业务区域覆盖全省，渠道端实行全渠道铺开模式，试图通过广覆盖实现增长。
随着市场竞争进入白热化阶段，品牌运营迈向精细化时代。周总凭借敏锐的商业嗅觉，果断启动战略转型，以“收缩与聚焦” 重塑发展路径。区域聚焦层面，毅然收缩全省业务版图，将资源精准投向贵阳核心市场，实现区域深耕。品类聚焦环节，基于对市场需求和企业核心竞争力的深度研判，大刀阔斧调整产品结构，果断剥离调味品、卫生用品等非核心品类，将全部精力倾注于休闲食品板块，开启专业化经营之路，逐步构建起该领域的独特竞争优势。
渠道聚焦维度，在坚持多元化渠道战略的基础上动态调整权重。面对渠道碎片化、消费重心转移及量贩零食、硬折扣系统的冲击导致的利润下滑，迅速将战略重心转向：有序退出大卖场渠道，并且深化与本地量贩零食及硬折扣系统的战略合作。
战略调整的成效显著，尽管经营范围有所收缩，但公司销量实现逆势上扬，印证了周总决策的前瞻性与正确性。
商超推行裸价、半裸价，大力拓展特渠
在市场形势日趋严峻、超市及流通小店生意普遍下滑的背景下，周总果断推行新的客户合作模式，并且在团队管理和渠道拓展方面亦有动作。
首先是通过与超市系统深度沟通，采用裸价或半裸价合作方式，压缩账期、降低返点，以供货价格下调推动终端售价降低，显著提升产品市场竞争力。
周总指出，裸采模式是当前市场环境下的必然趋势。尽管存在短期利润下滑风险，但能实现公司、超市与消费者的三方共赢。具体实施中，通过梳理产品实现差异化定价：对一线品牌中与零食系统重叠的产品，采取平进平出策略，甚至让利厂家支持资源，确保终端价格与零食系统持平；对差异化显著、价格透明度低的产品，则保留合理利润空间，整体实现约10个点的价格下浮。目前公司1600个SKU中，已有两三百个产品实现与零食系统的价格对标。
“去年10月与本地一家拥有十几家门店的系统合作时，我们砍掉所有返点与合同费用，提供纯批发价的裸采合作模式，成效显著：结算账期从近70天大幅缩短，退货率显著下降，应收账款风险降低，门店生意明显好转。” 周总分享道，“微利时代必须主动求变，高价格策略只会在竞争中失去优势。”
针对裸采导致利润下滑问题，在产品结构优化方面，积极引入白牌产品丰富品类组合，虽短期效果尚未完全显现，但周总坚信，通过持续优化产品结构、增加高性价比、高毛利产品占比，必将实现利润状况的改善。
与此同时，周总带领团队持续探索增长新路径。去年上半年，针对市场下滑态势，将目光投向贵阳周边乡镇市场，为当地单店及小规模连锁零食系统定制特殊价格体系，有效激活乡镇渠道增量；下半年敏锐捕捉单位食堂、写字楼一楼小超市等封闭渠道潜力，成功开发多个优质项目，这些渠道不仅日常销售表现稳健，春节团购业务更是成绩斐然。此外，其还大力开拓校园渠道。目前已成功覆盖贵阳51所大学，为企业注入强劲增长动能。
根据渠道变化，周总调整了激励机制，针对不同市场阶段优化考核体系：在市场竞争缓和期，夫妻老婆店等BC渠道考核侧重过程管理，陈列指标在薪资结构中占比达30%；随着市场环境变化，考核重心转向销量增长与有效网点条码铺设，激励团队主动开拓新市场、提升经营业绩。
从试错到精细化运营B2B
在B2B模式的探索与实践中，周总及其团队同样经历了一系列的运营调整，也形成了对该模式的深刻思考。
多年以前，周总也曾尝试布局B2B。但在2018年，团队终止了此前的B2B项目。这次终止并非对B2B模式的全盘否定，而是一次战略上的聚焦。终止项目后，团队将产品重心从此前的小店全品类转向休闲食品这一单一品类。周总意识到，全品类合作难以充分发挥自身优势，而聚焦到休闲食品板块，能让团队更专注于该领域的深耕。
不过，聚焦单一品类也面临着一些现实问题。休闲食品在夫妻老婆店的占比通常只有30%左右，店内还需要家居百货、调味食材、水饮等其他品类。这意味着，仅靠休闲食品这一品类去服务小店，维护成本、人员成本和配送成本都会比较高。
基于这些实际情况，团队对B2B工具的使用也进行了调整，选择性地开放给那些已经形成自主下单意识的客户。对于更多客户，由于商品种类繁多，该工具更多地是作为销售团队帮客户代下单的辅助工具，以此来适应不同客户的需求和习惯。
周总认为，B2B是趋势，但并非唯一趋势。目前，团队正稳步推进着一系列规划：完成系统切换，增加团队人员，更多地引导团队去开发下沉市场小店客户。虽然目前还没有形成能够满足小店所有产品需求的一盘货，但周总表示这还需要一点时间，团队正朝着这个方向努力，在B2B模式的道路上稳步前行，不急于求成，而是希望通过小步快跑的方式逐步完善。
相信在未来，周总将继续凭借卓越的商业智慧，书写更加辉煌的商业篇章，为休闲食品行业发展贡献更多力量。（文中人名为化名）