20年积淀，从“散称王”到综合性快消服务商
常香思，前身为2002年创办的合肥华达饼业，2012年正式注册为食品有限公司。历经20余年发展，已从单一的食品批发业务，成长为涵盖供应链、仓储、配送、流通及直营零食连锁的综合性企业。
回溯发展历程，散称食品是其安身立命的根基：不仅积累了稳定的客户群体，更曾仅凭散称这一业务就实现超1亿元营收，做到合肥区域的No.1。
目前，常香思不仅经营散称食品，同时还有定量装食品、饮品等品类，代理国内外300多个知名品牌，SKU超5000个，整体年销售额2亿元；在硬件布局上，公司自建30亩物流园区，含900平米总部办公区域、10000余平米智能仓储，凭借“客户第一、服务至上”的理念，成为安徽快消领域的重要玩家。
双轮策略：“扩品+拓客”，实现逆势增长
这两年，行业内卷加剧，传统商贸面临着业绩下滑的压力。而常香思核心商贸板块，这一基本盘在行业整体下滑的背景下，依旧保持稳定，这背后得益于“扩品+拓客”的双轮策略。
魏兆勇谈到：“原来只做散称，客户群体有限，现在我们通过扩品，把客户范围从‘只买散称的店’扩展到‘需要全品类的店’。”品类上，公司在巩固散称食品头部地位的同时，开始逐步与旺旺、好丽友、乐事等一线品牌进行合作代理，聚焦高流量品引流，SKU从过去不足1000个跃升至5000多个。
渠道上，覆盖BC小店、流通市场、直营零食店，同时渗透至网吧、台球厅、学校等特渠，同时也为闪电仓提供拆零配送（299元起送），实现“大小客户通吃”。
在客户拓展上，魏兆勇表示：“我们联合日用百货、小家电、针织等非竞争行业的经销商，在全省范围举办大型订货会，单次邀请1000余家超市客户参与，通过异业资源共享扩大触达，借助“集中展示+现场优惠”吸引新客户合作，单次活动可新增大量有效客户。”
更关键的是，公司拥有30亩自有物流园区及市场门面，较租赁仓储的同行年省数百万成本，抗风险能力显著增强。这种“自有资产+全品类”的组合，让企业在单客收入可能下滑的情况下，通过客户数量与品牌数量的提升，实现了整体业绩的稳步增长。
管理革新：砍掉“无效成本”，激活人效与效率
传统商贸的痛点，往往藏在“账期、费用、人力”的三重枷锁中。常香思的破局，也离不开其内部管理的革新。
过去，业务员上门摆货、月结账期、渠道费用等标配服务，看似维护了客户关系，实则吞噬了利润——业务员一天的服务成本，甚至可能超过对应订单的收益。这两年，常香思开始重构业务规则：取消账期，所有交易改为现款结算，规避资金风险；精简服务，仅保留售后核心保障，砍掉上门陈列等增值服务。
与此同时，效率提升机制同步落地。针对配送环节，推行“司机零底薪+抢单制”：车辆由公司购置后租赁给司机，收入完全与配送单量挂钩。这一改革让司机日均配送趟数从3-4趟跃升至6-8趟，收入从4000元翻倍至8000-10000元，人效与积极性双向提升。此外，在仓库管理则引入“批次管理+先进先出”系统，按日期优先级出货，彻底告别“临期品堆积”的困局。
这套“减法+加法”的组合拳，让企业轻装上阵，为后续业务拓展奠定了基础。
布局B2b：整店输出，拒绝“亏本换量”
今年以来，常香思开始上线B2b业务。魏兆勇谈到，早该系统早在2021年便已上线，彼时仅作为工具使用，2025年才正式独立运营。
在业务定位上，该板块聚焦BC小店、零食店等中小终端，提供覆盖休闲食品（散称、定量装）、日用百货、啤酒饮料等全品类供应链支持，可满足1000平米以下超市及零食店“除生鲜、调料外”的一站式采购需求，甚至能实现零食店“整店输出”。
运营策略上，避免为快速扩规模而投入高额补贴或组建庞大地推团队，优先保障业务盈利性，核心逻辑是“现有基本盘稳，再逐步做增量”。目前，公司月GMV约300万，未投入大额推广却实现正向盈利；拓客节奏保持克制，仅1-2人负责地推，日均新增少量客户，避免“短时间扩规模导致管理混乱”；配送则承诺24小时达，在控制成本的同时保障服务质量。
魏兆勇谈到：目前该业务板块以“稳”为前提，将B2b作为传统业务的补充而非颠覆，通过“低投入、高适配”的模式，在保障盈利的同时逐步扩大客户数与交易规模，与原有商贸业务形成协同增长。
小结：
从传统批发到供应链服务商，常香思的转型逻辑清晰可见：以自有资产降低成本，以管理革新提升效率，以全品类覆盖拥抱碎片化需求。在快消品行业的洗牌期，这种稳扎稳打的策略，或许是常香思在传统经销商业绩下滑的背景下，依旧可以实现逆势增长的原因。
文 | 陆方
来源｜食品板（ID：tyjspb)