白酒企业渠道扁平化、精细化、线上化大势所趋，酒企结合自身发展阶段和特点，定制符合品牌发展方向的数字化转型战略，将是考验企业带头人与领导班子战略眼光与魄力一次重要试炼。

白酒企业对于渠道模式选择最基本的底层逻辑，在于渠道利益分配和渠道掌控力。纵观改革开放至今白酒行业渠道变迁史，不同渠道模式下渠道权力、渠道结构、渠道关系等要素呈现不同特征，这既与白酒企业自身禀赋和发展阶段有关，也与终端消费需求变迁和技术革新关系密切。

整体来看，白酒渠道变革的趋势特征表现为卖方市场转为买方市场，并随终端消费需求分层和技术革新进一步细化演进。 

三类渠道模式对比，渠道掌控力和利益分配是关键。

依据厂家和经销商的主导地位不同，白酒企业渠道模式可分为“厂家主导模式”、“经销商主导模式”、“合作共赢模式”三大类。不同模式没有高下之分，企业一般根据产品定位和发展阶段的不同选择适合的营销模式。

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厂家主导模式：厂家主导产业链，对渠道和终端把控力强。

采用这种模式的酒企分类两类：一是品牌力优势明显的酒企，凭借强大品牌力对渠道和终端实施强力控制，如茅台的“小经销商模式”；二是希望通过提升渠道控制力实现高效扩张的酒企，如洋河和古井的“厂商 1+1 模式”。

1） 小经销商模式，以茅台为代表。

所谓小经销商模式，指的是经销结构以体量较小的经销商为主的经销模式。这种模式的优势在于，由于小经销商存货体量、资金周转、客户资源等各方面实力受限，酒厂可有效防止其压货、窜货等行为，对渠道把控能力强，提升厂家对终端的感知能力和控价能力，渠道更为精细化。相应地，其劣势在于由于小经销商综合实力较弱，自主开拓和经营终端市场的能力有所欠缺，需要酒厂对其进行品牌、管理等层面的赋能。

小商制帮助茅台实现对五粮液定价权的争夺。小商模式最大的优势在于对渠道的掌控力和对终端的敏感度，当行业具备提价预期时，存货量小且资金周转压力不大的小商更容易跟上提价节奏，而茅台自身独一无二的产品和品牌基因，使得其可以最大程度上规避小商制的缺陷同时发挥其独特优势。

2） “1+1”深度分销模式，以洋河和古井为代表。

指厂家直接向终端市场投入促销资源，具体形式包括委派业务代表入驻经销商，或在经销商的主导市场设立办事处等，其中分公司或办事处直接做市场，承担市场开发、品牌推广、消费者教育等责任和风险，而经销商则主要负责物流和资金周转。

“1+1”模式简化了经销商的盈利模式，降低了其经营风险，使双方能够专注于市场增长而实现双赢。这种模式适合话语权较强的名酒企业，在白酒品牌化高端化的趋势下，实力较强的名酒企业可以通过“1+1”模式强化自身在厂商关系中的主导权。

洋河开创“1+1”销售模式，提升了渠道话语权。首选当地优质经销商资源进行合作，或通过 1+1 厂商合作模式把二流经销商培养成为一流经销商，从一定程度上保证了经销商对品牌的忠诚度。此外，在洋河蓝色经典的带动下，无论是总经销还是二批商都获得了稳定的收益。在这种情况下，总经销商为了保证自己的长远利益，也会在众多的产品中主推洋河蓝色经典。而二批商在洋河的带动下，实力也在不断增强，这种增强让二批商对总经销形成了压力，因为他们有足够的能力随时取代总经销，但基于洋河的正规化管理和快速发展，经销商们还是选择了跟随采取规范的操作方式，因此洋河的销售渠道能够保持稳定。“1+1”模式对市场管理的规范，以及酒厂在厂商关系中绝对的主导地位，是洋河能够快速发展的一个重要原因。

3） 古井直分销结合，经销渠道模式以“1+1”为主。

古井选取渠道策略的重要考虑因素之一即是全国化战略布局的推进。对此，古井针对不同销售区域特征采取“直销+分销”相结合的方式做渠道推进。在合肥、北京、郑州等核心区域以设直营公司的形式构建了系统的专属直销渠道体系，以提高核心区域的产品渗透率；其他市场采用“1+1”模式，委派公司销售团队与经销商合作开发和维护市场，这种直分销体系既增强了产品销售的深度，又突破了产品扩张的地域限制。“三通工程”深度分销，助力古井市场推广。古井在“1+1”模式中，会为每个经销商配备 1 名区域经理和若干名业务员，加强对终端的掌控。

古井推行“三通工程”，制定“覆盖率第一”、“占有率第一”、“指明购买率第一”的三大目标，分三个阶段、三个层次实现“路路通、店店通、人人通”。但这种极度网格化、精细化的深度分销模式需要大量销售人员和资源的投入，因此近年品牌销售费用率显著高于行业整体水平。同时这种深度分销模式也带来了营业收入的逆势增长，厂家同期收入增速也显著高于行业整体水平。

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经销商主导模式：借力实力经销商，实现市场快速扩张。

这种模式下，厂家可以专注于产品生产和品牌总体宣传，将市场开发和销售放权给经销商。

1）大商制模式，以五粮液为代表。

大商制即经销商主导产品营销，即厂家在省/区市场指定实力较强的大经销商全权代理该区域范围内的市场运作、产品销售等活动。在该模式下，厂家可借助总代渠道资源实现较低成本的快速扩张，且经销商利润由其营销能力和积极性决定，盈利空间较大。

五粮液推行大商制，经销体系更加依赖大经销商。与茅台的小经销商模式相反，五粮液注重发展营销能力强的大经销商，通过设置总经销商，由其全权代理管辖区域的销售活动，并协助厂家管理部分小经销商或专卖店，并由此形成了多层级总代理体系。

大商模式最大的特点在于可以借助大商完备的销售网络、渠道影响力、资金周转能力等优势，实现低成本的快速扩张。但是大商模式缺乏对终端控制力。

2）区域总代模式，以口子窖为代表。

区域总代指以一省或多省为单位，厂家指定大经销商负责产品销售任务。该模式下实力强劲的大经销商可以实现低成本快速扩张，但厂家对终端控制能力弱，经销商行为难以控制，市场敏感度低。

3）新总代模式，以水井坊为代表。

“新总代模式”是在总代模式的基础上厂家加强终端控制力的产物，具体是指厂家负责销售前端管理，实现对售点的掌控和开拓，总代作为销售服务平台负责销售后端包括订单处理、物流、仓储、收款等工作，这既实现了低成本的渠道快速扩张，又克服了厂家对终端把控力不足的弊端。 

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厂商合作共赢模式：利益绑定提升激励，共享发展红利。

这种模式通过共同持股销售公司实现利益绑定，厂商赋能经销商的同时也能提升经销商的积极性，共同分享业绩提升红利。

1）期权模式、品牌专营模式，以泸州老窖为代表。

“期权模式”是一种以区域进行划分销售，并将销售大区股份化的经销商联盟模式。在期权模式下，由泸州老窖销售团队和核心经销商共同出资建立按区域划分销售范围的期权公司，由原片区经理担任总经理，经销商做董事长；泸州老窖直接对接期权公司，由后者负责各品牌的销售，片区经销商则从期权公司提货。“品牌专营模式”则是一种以品牌进行划分、以股权关系为纽带的客户联盟形式。2015 年起，泸州老窖按照品牌组建国窖、窖龄、特曲三大品牌专营公司，分别负责国窖 1573、窖龄酒、特曲酒的市场运作，专营公司下设各区域子公司，负责所在区域的销售和宣传推广，通过以股权关系为纽带构建客户联盟，实现各方利益捆绑。

“期权模式”最大的优势在于与经销商利益绑定，但是其弊端在于按地区设立分公司过于粗放，且对于各地经销商来说，倾向于只推利润高的单品，不利于品类扩张。

2）OEM 品牌代工模式，以五粮液为代表。

定制合作模式是指经销商委托厂家生产产品，而产品的设计开发、市场运作、销售宣传则由经销商负责。这种模式下，经销商可以赚取更多利润，而厂家在提升自身产能利用率的同时，也可以借助经销商的市场开拓提升品牌知名度。但同时，过多贴牌产品严重透支品牌力，渠道变革积重难返。因此各类头部品牌对此类模式均保持着严格管控。

我们通过简单梳理，回顾了白酒行业营销模式的变迁，并从中证实了“渠道模式选择最基本的底层逻辑，在于渠道利益分配和渠道掌控力”而数字化便是围绕着这一基本逻辑构建其改革方向的。下一章我们将对白酒行业的数字化进行展望。

来源：大家酒评

作者：海纳机构赵振麟