对经销商来说，最重要的是人，最头疼的也是人，集中体现为招人不容易、用人忒麻烦、走人损失大。如何有效地招人、用人、留人，成为经销商老板在人事管理上的必修课。
相信很多经销商都遇到过类似的情况：不知道什么样的人适合自己的公司，也不知道采取什么样的筛选标准。由此导致的一种结果是公司总在招聘，却总是招不到合适的人，好不容易招到一个勉强合适的人，培养起来却非常吃力，不到一个月，人员离职了，经销商只能继续重复招聘、面试、试用、离职谈话的过程；又或者来公司面试的人很多，但是愿意留下的人却很少，好不容易找到一个不错的，却发现郎有情妾无意，失落之余却总闹不明白到底是哪里出了问题。
事实上，能否招聘到合适的员工，取决于两点：第一，能不能做？第二，愿不愿意做？前者对应的是员工的能力，后者对应的是员工与公司的匹配度。所以，经销商在招聘和面试的过程中，除了充分了解员工个人条件和从业经历之外，还是明确对方对于参与这份工作的意愿度以及为此所做的规划和准备。
一名优秀的销售通常具备以下七种素质：诚信、言出必行、喜欢干销售、需要性、亲和外向、有激情、有悟性。那么对于经销商而言，应该优先招聘什么样的员工呢？首先，诚信正直，言行坦荡；其次，乐于从事销售工作并做了相应的准备，认为销售工作有意义、有价值、值得投入，视销售为自己的职业和事业；
第三，有长性且有激情，具有吃苦耐劳、勤奋务实的个人品质，以及应对挫折困难的抗压能力和处理技巧，善于控制情绪，保持积极心态，激发和维持自己的工作激情，保持良好的工作状态；最后，乐于与人相处并易于相处、有热情、热心，在人际交往中不自我封闭，愿意表露和分享，善于建立和保持良好的人际关系。具备以上能力素质的员工才会在商贸公司干得最久、最好。
很多经销商只顾闷着头挣钱，却疏于公司形象和吸引力的打造，由此也造成了许多应聘者对于商贸公司的误解和偏见，无形中失去了很多招募优秀人才的机会和可能。事实上，招聘不仅仅是公司筛选符合自己要求的员工，也是员工在选择自己未来职业发展的平台。所以，打造公司平台的吸引力，打造老板的个人魅力，打造良好的员工成长环境，对经销商的长远发展是至关重要的。
制约商贸公司发展最大的瓶颈就是人，因为每一个都存在局限性，或者说都有各自的长处和短板。所以在不同的发展阶段，经销商需要雇佣不同特点类型的员工，从而推动公司的持续发展。起步期缺人的时候，雇佣勤勉的人，因为勤勉的人更有责任心，稳定性也更强；发展加人的时候，雇佣聪明的人，因为聪明的人更有创造力，更具冒险精神；发展稳定的时候，雇佣勤勉且有管理才能的人，因为这时候我们更需要规范化和执行力。
心声相比于招人，经销商在用人方面的烦恼和困惑则有过之而无不及。总结起来，经销商用人难主要表现为两种情况：一种情况是不出成绩，成长慢；另一种情况是出点成绩，要求多。那么，经销商如何用人才能助力员工成长，同时切实满足员工的合理需求呢？
用人先懂人，即了解员工需要的究竟是什么。根据马斯洛的需求理论，人有不同层次的需求，经销商可以根据员工的需求去激励员工的干劲儿。首先是基本发展的需求，例如生理需要和安全需要，这要求经销商在薪资待遇和福利保障方面加以满足。其次是社交需求，每个人都渴望结识朋友，寻求归属，经销商要激励员工努力工作，只有这样才能建立稳定的工作和社会关系网。
还有就是被尊重的需求，例如成就、名誉地位和晋升机会等。所以经销商对于员工出色的工作表现要及时嘉奖、肯定，落实到具体的管理体系上，一是清晰的晋升机制，让员工知道努力的方向；二是公平的用人标准，让员工有信心、有希望；三是科学规范的绩效考核机制，激发员工的创造力和积极性。
用人的最终目的是尽可能挖掘员工工作的潜能和意愿，从而在实现其个人成长的同时，推动公司的发展。因此，对于不同类型的员工，经销商要采取不同的管理策略：对于意愿高能力高的员工，要多授权少辅导；对于意愿高能力低的员工，要多辅导少激励；对于意愿低能力高的员工，要少辅导多激励；对于意愿低能力也低的员工，则要设定期限及早淘汰。
用人的本质是育人，通过培训学习和内部竞争的方式来不断提升员工的整体素质。首先是在培训中培养，必须从老板的层面加以重视，营造学习的氛围，并且注重与工作实际相结合，具体的形式包括外训、内训、座谈、“2 个月1 本书”制度、内部讲师制度等。其次是在竞争中打造，借助企业文化宣导树立起员工的竞争意识，并且建立相应的奖惩制度，奖优惩劣，公平公正。在实际操作上可以采取销售龙虎榜、优秀班/组评选等形式。
经销商为什么要去努力留住员工？有的人就认为，旧的不去新的不来，有问题的员工离开后还可以找更好的员工。但事实是这样吗？我们知道招聘并培养一个新员工比改变一个老员工，管理成本要更高，从招聘到面试再到熟悉工作环境、工作流程，最后在一个岗位上发挥自己所长，所需的时间也更长。因此，员工作为公司的一员，能挽留的尽量挽留。“不抛弃、不放弃”是一个原则，这既可以让员工树立安全感和归属感，也是企业文化建设的一个重要方面。
如果老板用人得当，相信员工不会轻易离职，所以留人的前提是懂得如何用人。在日常管理中，老板要有意识地培养员工的信任感和忠诚度，例如建立沟通机制，通过圆桌会议的形式，及时反馈，及时处理，奖惩分明，切实改进，营造公平公开的氛围；工作之余组织生日会、家属联谊会等集体性活动，在团队中营造一种家庭般的氛围，从而让员工在情感上有所归属，实现凝聚团队的目的。
面对已经提出离职的员工，我们该怎样处理？首先要分析员工离职的原因。是对公司管理和状况感到悲观失望？还是收入和职位与付出不成正比，用离开的方法来为自己鸣不平？又或者是没有得到认可和重视，想寻求更好的发展？如果在员工真正做出离职决定之前，能够准确把握员工微妙的心理变化，就可以对症下药，使其重新回到工作岗位上。
当然，并不是所有打算离职的员工都能留住，也不是任何一个员工离职都需要去挽留。一般情况下，什么样的员工能留住？要么是与公司之间存在误会的，要么是与公司一道奋斗，有一定的情感或者有共同理想的。什么样的员工不能留？至少包括这三类：违反公司制度的人，对公司有严重负面影响的人，去意已决、留下来反而会严重加大管理成本的人。
针对不同的员工，留人的方式也不一样。通常我们可以灵活运作以下几种方式和员工进行最后的沟通：
首先，情感留人。先换位思考员工的问题，让员工倾诉，再说出公司的期望、部门主管对他的期望，他自身的潜力，希望他继续留在公司奋斗。
其次，事业留人。相比厂家，经销商的业务离市场和终端更近，在竞争日趋激烈，渠道不断下沉的大背景下，很多经销商的人员成为企业地招的首选，因为他们更了解当地的渠道，更擅长与终端的沟通，费用也更低，所以，不管他们以后是自己创业，还是到生产企业发展，他们在商贸公司的成功，都将对他们未来有很多帮助，所以，要想有更大成功，先要在公司立足。最后，职业发展留人。
了解员工的想法，以及未来的规划，帮他规划实现路径，用我们的管理机制，用人理念感染他。需要特别提醒经销商老板的是，切忌简单地通过涨工资的方式来留人，否则事后很可能再上演同样的戏码。如果在面谈后，员工依然决定离职，那么一定要做好交接工作及办好离职的手续，尽早确定合适的岗位替代人选。
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