一年3000万，经销商如何从渠道要增量？

在2022年的尾声，随着防疫风向发生重大转变，我们终于看到了走出疫情的曙光，看到了行业重启增长的宝贵契机。在这个破立交替的阶段，信心比黄金重要！

为此，食品商&食业头条特发起“走出疫情，重启增长”系列对话直播，邀请糖酒食品行业中的企业家、商业家、智业专家分享关于趋势、关于机遇、关于增长的见解和解读，以提振行业信心，凝聚生长力量！

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本次对话嘉宾：贾重欣，西安百缘宝贸易有限责任公司总经理。

百缘宝以休闲食品品类为主，覆盖KA、BC小店、生鲜店等零售小店和社区电商等全渠道，终端网点5000余家，代理达利园、泓一、米老头、乐吧等众多休闲品牌，整体销售额突破3亿元。

谈企业改革：应对降本增效难题，改变和品牌方合作方式成为关键

食品商：今天我们邀请了一位非常年轻的嘉宾，西安百缘宝贸易有限责任公司的总经理贾重欣。贾总在2022年销售额实现了逆势增长，而且增长幅度非常之大。

贾重欣：各位朋友大家好，我是西安百缘宝贸易有限责任公司的总经理贾重欣，我们公司代理休闲食品比较多，代理的品牌有达利园、李老头、嘉士利、王小卤等，这些品牌基本上实现全渠道销售。

食品商：今年休闲烘焙企业反馈压力还是蛮大的。所以想让您给大家分享一下疫情期间在渠道改革上的一些变化和一些成果。

贾重欣：近几年我们公司一直重点发展BC渠道，在发展BC渠道的过程中也一直在做生鲜店，主要原因是这几年我们对渠道做了数据的整理，最后发现生鲜店的增长是特别快的，所以后期我们就大力发展生鲜渠道。

首先，从生鲜店整个背景来看，生鲜店作为传统渠道，它是重要也是最后一道传统渠道的壁垒。生鲜店和人们生活是息息相关，它具有强大的聚客功能和发展前景。所以近两年我们公司在生鲜店渠道的增速和增量也是很快的，基本上属于年年翻翻。

其次，从产品切入，我觉得一定要给生鲜店提供畅销品，因为消费者进入生鲜店第一反应都在看生鲜店的货架，并且基于货架有限的因素，所以一定要去给生鲜店提供你们公司最畅销的畅销品。我们生意逻辑很简单，就是靠周转让畅销品更畅销。

最后，我觉得在品类选择、品类组合、价格带选择上，一定要去做合理有引流效果的产品搭配、价格带搭配。这样才能在早市开门的时候抓住这一波的客流销售，同时对北方区域来说可能十块钱左右价格带是卖的是最好的。

食品商：今年在降本增效维度上，有没有一些心得分享一下？

贾重欣：从这个角度上来讲，我们公司这几年发生了一个比较大的改革。现在很多经销商也都面临这样一个困扰，就是库存压力特别大，品牌方的任务年年增、年年多。原来我们公司其实也面临这样一个问题，所以我们后期进行了一个比较大的改革。

首先就是我们不接受品牌方压迫制压货，改成补货模式，改成补货模式以后，效果非常明显，库存一下就降低了，并且所有的节奏都进入了以周为计时的节奏。原来我们库存高的时候常年压货1000多万，改成补货模式以后，基本上库存降了一半。

补货模式还带来了其他的好处：所有的货都新鲜，送到零售店的产品非常新鲜，消费者他在购买的时候都非常关注效期，你的产品就比别人的产品日期更具备竞争优势了，产品动销就会慢慢起来。

食品商：在业务拜访门店方面有没有一些改变呢？

贾重欣：以前业务跑店，可能一个月才能去客户处拜访一次。现在我们都要求周拜访，业务下回来订单就够零售店一周卖的销量，也不用去压货。业务跑店的线路由主管来安排，每天跑多少家基本上都是固定的，一些资质好一点的零售店必须要一周内取一次货。

这种做法其实就把业务解放出来，让他去管理库存，管理货架。我们业务就可以把大量的时间和精力都投入在市场上了。

食品商：那原来存在什么问题，现在通过什么路径去改变，去实现的这种效果？

贾重欣：从库存说起，原来库存特别高，品牌方压货压的特别严重，所以我们就下定决心要改革。改革的首要点，我们就先从库存先去改革，改革以后，很多品牌方不答应，必须要压货，那一年我们放弃了很多品牌方，好几个知名品牌都走了，大概年损失的销售额在4000多万，但是我们公司内部都认同改革方案。

后来我们跟品牌方沟通，我们第一个接的产品都是最小批量来进的，不像原来一次发半卦车、发整车，对合作的门店方我们都发零售，这样发出去的货实际上是流量。我们在和零售店合作的时候，铺货也是选择优质的店面，先进行试销，大概选300多家门店。同时，我们把商品分成a、b、c三类编号产品。其中a类产品是最畅销的，b类产品是平销的，c类产品属于滞销、卖的比较慢的。我们给零售店上货的时候，好的店面我们基本上就是上a、b类产品。

其实对我们经销商而言，一定不能压货，因为压货之后，第一个受影响的便是库存转移。这就会造成销售渠道变形，压的销售工作也变形了。

食品商：现在这种模式合作品牌会支持我们这样来做吗？会不会合作品牌不是特别认同这种方式。

贾重欣：当时也有合作品牌配合度不高，我们就不和他们合作了。原来有个合作品牌一年卖到3000多万，后来因为他们不认可我们这种新的合作方式，我们便和这个合作品牌断掉了合作关系。

谈渠道规划：KA渠道发展疲弱，BC渠道转型需培养区域优势

食品商：请问咱们现在主要是做什么渠道呢？

贾重欣：我们是做全渠道的，这几年因为大的KA渠道整个形势不太乐观，一个是本身市场的碎片化，KA渠道近些年本身一直都在处于下滑的阶段。所以我们现在主要做的就是BC渠道。

BC渠道方面，因为原来好多产品必须要做有序市场，不能做无序市场批发。就像我们批发市场的档口就顺手发展BC渠道了，因为你卖给批发客户，再卖给别人，你都不知道你货卖哪里去了，只有把握网点，你的市场才能变成有序市场。

食品商：从大卖场往BC渠道转型，在转型过程中有没有一些经验，或者是有一些坑给大家分享一下？同时，作为具备一定规模的商贸公司，每年在网点开发方面大概增加多少？

贾重欣：首先我觉得产品给一些小店供货时，一定要拆零发货，整箱发货出现压货的可能会非常大，可能发一次货小店卖三五个月都卖不完，就会出现产品滞销，给你造成退货。

其次在于开发新的合作门店时，我觉得一定要先去培养一个区域的竞争优势，我们公司的秘诀在于通过人口来分析优质好店。也就是我们现在是先去分析一个区域的人口，再去拆分到街道，最后确定和哪些优质门店合作。我们现在的标准就是你开一家店要服务到2000名消费者，其次这个店所在街道有10万人。其实等于是我们先分析市场的空间，结合市场空间，再去确定我们进入店的一个数量和供应店的一些产品。等于是先做大的一个规划，再做细的一个布局。

再者，从业务角度分析，就是服务的门店数量一定要合理，比如一个业务服务80家到100家门店，基本他的精力已经到头了。然后这个业务在开发新店的话可能就没精力管这么多了，所以我们会将多出来的老店分给新加入公司的业务人员，形成一个老帮新的良性循环，而且这样每个业务的精力也能得到最大限度的利用和开发。并且，一般老帮新的前三个月也会让老业务拿这些分给新业务的门店的业绩。

谈未来增长点：临期食品难成规模，生鲜、零食渠道大有可为

食品商：这两年临期食品比较火爆，你对临期食品怎么看？

贾重欣：临期食品我了解过，我觉得临期食品最大的优势在于价格低，这是一个可以引流的重要法宝。但是它最大的问题是供货非常不稳定，有可能这次收到货，下次就收不到同样的临期产品了。所以临期食品是很难做成规模的。