随着全国疫情的开放，国内疫情已逐步成为过去式，但是疫情三年对经济的影响已经不可扭转，之前“专家”预测的报复性消费大概率是一厢情愿。从白酒行业来看，对比一线名酒与强势龙头企业来说，大部分中小型白酒企业受疫情影响颇深，销量下滑严重，已经到了生死边缘的状态。
1、品牌层面：没有持续提升品牌的核心价值，或者品牌核心价值塑造失败，品牌活力缺失；缺乏品牌与消费者的粘性，互动仅停留在传统品鉴会的吃吃喝喝，没有新颖的创新，导致消费者粘性不足，一旦出现变动，消费者立马调转风向。
2、产品层面：大部分的中小型区域酒企产品缺乏持续的升级创新能力，或者产品升级失败，不能有效的抓住消费者，消费者出现审美疲劳。部分企业在疫情的影响下，为了业绩销量，一味的加大促销，结果是量价齐跌，不仅没有获得大的销量，反而导致价盘崩乱，恶性循环，最终导致经销商对企业逐步失去信心。
3、渠道层面：始终保持着原有的各级经销关系，没有创新的营销模式，或者试图改变原有的模式，受各种阻力的影响，未能长期坚持，导致创新计划流产。消费者渐行渐远，没有专业的消费者运营体系，一味的靠层级分销，没有建立以消费者为中心的营销理念，面对整体的销量下滑，只能束手无策。
4、组织层面：营销团队组织僵化，团队思维固化，不接受新鲜事物与新鲜血液的融入，主要问题在高层，归根结底是管理出现了问题，市场问题不能及时反馈与处理，其问题还是出现在组织管理层面。
而随着疫情的开放，中国经济逐步复苏，白酒行业也将迎来涅槃重生，迎来新一轮的发展周期， 强者恒强，弱者恒弱，企业敢于创新才能崭露头角。区域酒企要抓住本次疫情结束的契机，针对企业自身问题，从以下几个层面革新，才能在未来赢得一席之地。
1、品牌层面：首先从理论层面讲，产品品牌化，品牌IP化，是近年来公认的品牌发展规律。通俗、深刻，独特的品牌文化，配合可传播，可复制的品牌输出方式。是品牌发展最简单的描述。其次在范围上讲，必须抓住机会做好大本营市场，成为大本营市场第一，在进行区域复制，成为区域市场品牌。最后从技巧层面讲，区域品牌破局，借势优于造势，必须紧跟头部优势品牌步伐，借鉴优质品牌宣传营销活动方案，梳理出符合自身发展的要素，在资金允许范围内实现活动嫁接，将主品牌的相关造势活动同自身链接起来。
同时，借势活动中要以精简、聚焦为原则，通过更少的市场投入，加强自身的市场声势，以便在本区域的招商、市场网点开发、产品卖点提炼、品牌市场活动等方面给渠道、消费者一个强有力的表述。
2、产品层面：大部分的中小区域酒企业绩表现差，主要原因是没有一个好的产品。包装升级、品质升级，分阶段提价，推出更高端的新品，都是必选动作，不要循规蹈矩，无所作为，最终一败涂地。差异化的产品是企业突围的关键因素，当消费者已经习惯原有产品的时候，差异化产品能够凭借新鲜感抢夺消费者心智。大品牌坚持口感别具一格做小幅微调和升级，小品牌可以做口感、品质创新、做特殊品类，其最终目的就是要建立消费者口感壁垒。在差异化的产品这一点上，不仅要在外观方面有创新，在口感上更要有特点才能让消费者更好的体验。
限制区域酒企发展的原因还在于没有长期稳定的核心产品，这也是区域酒企现如今面临的困境，解决这一问题的关键就是打造核心大单品。从全国一线名酒再到地方酒企，大单品都是其企业维系生存，获得竞争优势，发展到一定阶段的产物。在这一阶段企业的一两个单品会带动整个酒企的销售，而消费者对酒企的认知往往是从具体的畅销单品开始的，通过大单品的打造，重塑消费者对于酒企的认知，就能不断提高区域酒企的竞争力。
3、渠道层面：在区域市场竞争日趋激烈的今天，区域酒企的生存空间一再被压缩。如果只守不攻则失地将越来越多，呈掎角之势的商业基础布局必须要完善。一个大本营市场、一个战略进攻市场、N个战术机会市场坚决不能丢。如果缺失其中一环也必须要及时做好市场争夺，以保证市场联动。大本营市场的小区域、高占有，战略市场的品牌示范、广阔容量，机会市场的商业体系和灵活性缺一不可。对于这三类市场的建设要坚决、迅速、彻底。对各项资源和组织配称也应及时到位。区域性酒企虽“势单力薄”，但也有巨大的灵活性优势。在整体的经营模式上，更容易做到革新和创新。
4、组织层面：区域性酒企人才引进难度异常巨大，区域酒企的组织建设必须要找到自己的路径。在方式上可以运用“宽进严出”、“快进快出”的用人机制，快速、大量的引进新人，同时快速的淘汰不合格人员，以保证新鲜血液的随时补充。同时制定合理的薪酬体系，不同区域采取不同组织模式，进而采取不同策略，就是区域酒企发挥灵活性的重要体现，务必要认真分析，科学分类，实现组织资源和市场资源的最优匹配。
以上是笔者根据多年从业经验结合目前中小区域酒企的现状整理的观点，希望对这些企业有所帮助，为企业发展提供一定的思路。
文丨华策咨询王东奇
