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疫情三年，给实体零售造成了巨大的困难，很多零售企业业绩下滑甚至闭店。但是天津金佰佰超市，疫情三年间，门店数从一家扩张到了一百多家，销售额突破了十个亿。
这样的增长是在没有开展线上业务，完全靠实体门店经营取得的。同时，金佰佰也没有任何风险投资和银行贷款，完全靠自身经营现金流滚动发展。这样的案例，对于没有线上能力且融资困难的中小零售企业有很大的借鉴意义。
眼下，造成实体零售经营困难的另一个重要因素是人力成本高。十个亿规模的零售企业，总部员工可能需要上百人。但是金佰佰的总部全职人员仅有一名财务。创始人金总和施总各盯一个店，大部分时间呆在店里。金佰佰的门店人力成本也很低，金总盯的东丽店年销2000万，仅有6个员工；施总盯的大寺店年销1100万，仅有3个员工。
连杰老师认为：零售企业的增长，就是用最简单的管理模式，抓住最大的趋势。管理模式复杂，就意味着管理成本高、复制难度大。背离趋势，则意味着与时代为敌、举步维艰。
零售业的最大趋势就是帮助顾客省钱。
亚马孙创始人贝索斯认为，世界上有两种公司：一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润；
另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。
体现在实体零售，把购物环境搞到最好、把服务做到最佳，就意味着高成本、就意味着商品加价率高。在经济高速增长的年代，顾客的支付能力比较强，这种策略就是有效的。
而目前的中国，居民消费的增速已经比较低，顾客的支付能力减弱，省钱就成了他们的最大需求。
适度放弃一些用户体验，把商品价格做低、帮顾客省钱，这才是零售企业要把握的大趋势。而金佰佰无疑就是这么做的。
当顾客进入金佰佰的卖场后，第一感觉就是“开在室内的农村大集”：商品在地面打堆陈列、纸箱上帖着手写的价签、墙上标语是“价格回到解放前、打死不涨价”、屋顶没有吊顶、整个空间看不出什么装修过的痕迹。如果是冬天的话，由于室内没有暖气、工作人员和顾客都穿着厚厚的羽绒服。与这个简陋的场景有些违和的是，大量白领衣着的年轻人，开着车过来，把后备箱装满才走。
顾客进入这样的场景，第一感觉就是这里的东西应该便宜，而手写价签上的价格则确认了顾客的感觉，于是顾客的购买欲望就被激发出来了。
一次低价不难、难的是长期低价。这要求零售企业必须有控制成本的硬功夫。金佰佰降成本的硬功夫主要有以下几招：
1.精简商品结构、把商品管理成本降下来。金佰佰只做大包规常温标品，这类商品的储存成本低、损耗低、店员维护成本低。每个店员可管理上千个SKU。
不卖香烟：香烟的体积小货值高，销售香烟对安保的要求比较高，如果金佰佰销售香烟的话，就要增加安保成本，甚至门店装修成本都要提高。所以金佰佰放弃了香烟业务。
不卖生鲜等非标：卖非标店内就需要有人称重计量、增加人工成本和设备成本。
不卖低温品：低温品的日常维护和保质期管理需要的成本比较高，金佰佰就放弃了。冬季卖一些标准化的冻品。部分门店有冰柜售卖水饮，主要满足逛店和路人的即时性需求。
2.门店选址选择好商圈的差位置，保证流量的同时把房租成本降下来。减少装修投入，降低成本的同时给顾客形成低价印象。好商圈意味着周边几公里内有足够多的消费人群，这些人群开车过来比较方便，差位置意味着停车方便、房租低。
金佰佰没有总部仓，因为供应商有仓。供应商直接把货送到门店就可以，门店打堆陈列也主要是供应商完成的。如果是跨地区、多供应商的发货，就是几个供应商拼车发给门店。
金佰佰没有采购人员，因为供应商对产品的了解远超过零售企业。所以选品的职责由供应商承担效率更高，金佰佰只控品、不选品。这样一方面减少了采购人工成本，也省略了供应商和采购博弈的过程。
金佰佰鼓励供应商诚实报价，优先保护现有供应商。发现报价更低的情况，先通知现有供应商，现有供应商能做就继续做。现有供应商做不了再考虑更换。
金佰佰发现自己想做的新品，并不会自己去采购，而是把商品信息交给既有合作的供应商，让供应商去做。
节假日等消费高峰期，市场价格容易上涨。金佰佰鼓励供应商自己消化市场价格波动，给顾客稳定的价格预期。
给供应商现款结算，是金佰佰的“家规”，所有门店必须无条件执行。确保供应商在每个单店都能盈利。这样供应商才会配合送货、主动处理售后和滞销。
金佰佰只有一家店的时候，供应商数量是60个。金佰佰一百家店的时候，还是原来的60个供应商，这些供应商跟着金佰佰都得到了很大的发展。越听话的供应商收益越大。
金佰佰要求加盟店的店长必须是老板亲自做。减少了门店管理成本，同时省略了门店老板和店长博弈的过程。金佰佰为此拒绝了大量的意向加盟商。
金佰佰的供应商直接送货到门店，金佰佰不加价，不与门店博弈进货价。
同时鼓励门店不与总部博弈。从总部规定的供应商处进货、按照总部的建议零售价零售。三年运行情况看，能听话照做照做的门店业绩远远好过其它门店。所以金佰佰最喜欢的加盟商是听话的小白。
各种形式复杂的促销政策、会员制度等，在金佰佰看来就是跟顾客博弈。顾客觉得累了，不愿意博弈了，就不来了。所以金佰佰没有搞这些，就是简单的做长期低价。只挣低毛利，用厚道获得长久的流量。顾客的眼睛是雪亮的、身体是诚实的。与其去管理一个复杂的营销体系，还不如把管理营销体系的钱直接做成商品低价，对所有顾客一视同仁。
金佰佰的所有供应商都有老板，金佰佰所有的门店也都有老板，两者都不需要金佰佰去管。金佰佰需要管理的事项仅限于供应商与门店的交易过程。在连杰老师团队的支持下，金佰佰构建了一个B2B交易平台，把管理意图体现为平台交易规则，并在发展中不断完善平台交易规则，一个庞大的零售系统，只用一两个管理人员，就运转起来了。
所以连杰老师给金佰佰的定位是：一个伪装成零售企业的B2B平台！这是金佰佰实现低成本管理的核心。
以下是金佰佰的使命、价值观和16条经营箴言。
信任和真诚是金佰佰一家人能走下去的基础，希望每个门店都能够领悟和遵循的箴言：
1、发自内心的热爱。只有热爱，才会愿意不辞辛苦的付出，才能坚持下去，才会开心；
2、简单高效的沟通。提出问题的同时也要有解决问题的建议和方法，禁止一切负能量的沟通；
3、把打死不涨价深入到骨髓，并能够寻求方法坚持下去；
4、我们要努力赢得客户的信任，杜绝有套路的去获取信任。我们看到很多失败品牌的共性是：把老百姓当傻子，老百姓就不来了；
5、目标明确并能够始终如一的坚持，克制欲望，保持足够的耐心，不跑偏；
6、细节决定成败，要不断完善细节，保持开放的学习心态；
7、货品先有后优，我们的经验是：按部就班的人会比一上来就搞优化搞创新走的更快更好；选品上精挑细选，抠数据抠成本会耗费大量的时间和精力，而不如傻傻的先把门店丰满起来后再做优化来的更有价值；
9、我们跟供应商是鱼水关系，要公平的对待每一个供应商，他们帮助我们成长，我们也帮助他们不断改进；
10、货款必须现结，这是家规。门店和供应商有一方不遵守，即为破坏家规，视情节严重程度将给予处罚。
13、每个人说话要让人明白，表述要准确。团队越来越壮大，每个人的言行都要考虑是否能帮助到团队，而不是制造出一堆的问题；
14、即使成功，也要保持节俭和谦虚，对人对事都要有敬畏之心，哪怕是一个要饭的到店里也要有发自内的尊重；
15、我们表面上看是在经营货品，内核是传导给大家一种经营思维，这种思维能运用到各个领域，需要刻意练习和训练，每个人成长的速度来自于大家的自驱力；
16、厚道就是流量，越厚道越有持续的流量。把品质做高把价格降到最低。把利润让给老百姓！
1、传统实体零售对博弈成本的缺乏认知：设置了庞大的采购部门跟供应商博弈、设置了复杂的KPI跟门店博弈、设置了复杂的营销体系跟顾客博弈。却计算不出自己为博弈所付出的管理成本到底有多少。
2、绝大部分的实体零售企业对门店的认知还是把装修搞得更漂亮、把顾客服务搞得更高级。对零售企业的真正使命“给顾客省钱”，缺乏敬畏之心。从而背离了零售的大趋势。
作者：连杰，独立零售咨询师，为零售企业提供升级转型的策略支持，著有《第三种零售》。
