“ 从抢夺线上流量到博弈线下渠道，新消费加速转向品牌战。 ”
2023年初，唐彬森指出“渠道及经销商”是元气森林2022年最需反思与复盘的环节，2023年开始会主动“混入更多传统消费公司基因”。
元气森林的这一变化，再次验证了新消费品牌依然逃脱不掉传统消费之路。事实上，前两年新消费逐渐势颓的趋势下，很多新品牌都开始走线下，如茶里前几年一直在盒马、名创、KKV等线下年轻客群经常光顾的场景里去深耕；隅田川、永璞等精品速溶咖啡也在开线下体验店；一整根以罗森为据点线上线下种草，最终成功出圈......
总之，食品新消费下半场，“渠道为王”的生意定律仍适用，回归线下成为必经之路。但过去行业对新消费品牌发展路径的预判是，“到线下去，走回传统快消的老路”。但事实真的如此吗？新消费品牌要如何与在线下攻城略地多年的传统品牌竞赛？到底要走一个什么样的线下之路？
5月14-16日，由Foodaily每日食品主办的Foodaily FBIC全球食品饮料创新大会在上海跨国采购会展中心成功举办。在5月15日渠道创新大会上，五谷磨房首席品牌官李千对话麟珑茶室联合创始人林磊、辣么卤力创始人舒芳、麦德龙干货二部总经理黄铃艳、便利蜂快消商品部总经理徐红菁，以“新消费，走新线下”为话题，探讨了新消费品牌如何才能走出不一样的新线下之路？
从左至右：五谷磨房首席品牌官李千、麟珑茶室联合创始人林磊、辣么卤力创始人舒芳、麦德龙干货二部总经理黄铃艳、便利蜂快消商品部总经理徐红菁
博弈线下，
新消费品牌的终极考验是什么？
李千：新消费品牌走线下，在琳琅满目的终端门店直接面对传统品牌，差异化竞争优势是什么？
林磊：中国的供应链实在成熟了，同品类的品牌基本上没有“根本性”的差异化。差异化在哪里呢？其实在渠道端、在交易端，那里有消费者的需求分类，像奥乐奇、盒马，差异化在他们那里。
在无糖茶这个品类里，我们的差异化是“冷静洞察“、“快速反应”和“灵活高效”。洞察这个市场发生了什么变化？这些变化有没有商机？先不管这个变化是长期的还是波段的，只要能抓住，活得下来就OK。
现在无糖茶的逻辑里基本没有差异化，可能唯一的差异化是敢做。就像我们当初推出第一款产品时，行业里很多人会觉得“无糖茶品牌大佬都不敢做，这个品类你也敢做？”，其实我们对市场将会给与的反馈也没底，但后来这两位竞争对手也跟进推出了这款产品。证明这个思路是对的，我先不考虑竞对，先洞察。从生意逻辑来理解无糖茶市场，顺势而为，有选择地参与到品类价值链的创造中。
林磊，麟珑茶室联合创始人
李千：目前来说瓶装健康茶饮，包括无糖茶饮，这几年的发展态势越来越好，老品牌也在发力，麟珑茶室在品类上的竞争差异和优势是什么？和友商们在品牌内容上、传播上有什么独特之处？
林磊：回归到元初的商业思考，所有的品牌之所以呈现为品牌，一个是时间，一个是耐心。你看到所有营销厉害的创始人，天马行空的产品太多了，但最后看到留下来的经典品牌或者强势品牌，在饮料领域就是那么一点，它的核心还是时间和耐心。
大家可能关心的是如何做到？我们的答案是：“怎么老是你？”如果在拼多多、天猫、京东、麦德龙、便利蜂等各种渠道里面，老是看到你，消费者总是会好奇，买一瓶试试看，在那一次之后，就等待他复购一年一次变成半年一次再变成一个月一次。我印象当中所有的产品都是一样，就像康师傅红烧牛肉面，到今天随便卖也能卖得了，包括模仿它的也卖得很好。
我们唯一要做的事情就是让它在哪里都被看得见，每年都看得见。所有的功课就是如何让它活着，大致是这样的逻辑。
李千：同样一个问题问到舒芳总，我了解了一下下酒零食这个品类，好像目前在中国没有什么差异化？
舒芳：新消费品主打的是小而美，很多新锐品牌在线上起来时都是DTC逻辑，基本上可以通过线上快速了解消费者反馈，然后把产品不足之处改善掉，再快速去到线下，这是我认为的第一个差异点。
第二个差异点，我并不是一个线上有很强认知的人，麦德龙、便利蜂等这些渠道相对天猫、抖音、拼多多来说都是差异化的，卖场面积、SKU编制、品类引进需求不同、SKU配额都不同。在生产产品时，我首先就想，辣么卤力应该摆在货架的什么位置？如果这个品类已经非常丰满了，我应该填补哪个空白？
辣么卤力在两年前推出时，大家觉得确实是市场上没见过，是一款怪胎。那我进便利店时，采购不知道放到哪里，觉得不能放在坚果类，也不能放在膨化类，也不是纯粹的肉类；且辣么卤力的设计也没有采用袋装，而是盒装，所以最后所有日系便利店的采购都说不能放。所以我们要认知到线下便利店是非常差异化的渠道。
舒芳，辣么卤力创始人
李千：下酒零食在中国算是创新品类，这个品类在日本走得更前一点，新品类伴随着认知培育，肯定从消费者教育开展开始的。这块当然有好的线下场景，也有好的用户体验，辣么卤力是如何做推广的？我总觉得你们还是做了一定的新品类教育。
舒芳：这个品类听起来好像是个小众品类，但事实上我做它的契机是，疫情前我在帮日本三菱商事做便利店咨询，研究三个品类，糖果、清酒和威士忌。那个时候我看到原来日本的下酒零食市场这么大，继而看到日本便利店给下酒零食设了三组货架，整个下酒零食里面肉类是一个品类，海产是一个品类，芝士是一个品类，还有膨化和米果。我当时觉得在这个品类上，中日怎么这么大的差异，这个发现对零售人来讲是非常惊喜的，于是我就马上开始做这个品类。
吃喝是消费者本身的行为，比如父辈喝酒可能就是吃个花生米，黄飞鸿花生就是中国人心中的下酒菜，米果花生就是日本人的下酒菜，芥末鱿鱼就是酒吧场景的下酒菜。只是过往中国更多是货架品类逻辑，场景品类逻辑做得比较好的现在可能是盒马，你走进去一边是六组精酿货架，一边是小龙虾和烤串，品类场景逻辑已经开始到来了。
“便利店调酒”在三年前小红书上的笔记达到30w篇，那个时候都是自来水，没有商业化的笔记。我在想为什么年轻人都要去便利店调酒？他调酒的时候吃什么？加上自己寻找了一些私藏数据，后来就决定干这个品类。我觉得所有机会的发现和决策，还是要基于数据，真的不能拍脑袋。
李千：从渠道方的角度来看，在货架上，新消费品牌的亮点和优势是什么？
黄铃艳：作为线下渠道方，我们非常尊重新锐品牌创始人及整个运营团队，因为品牌从0到1的过程是非常不容易的，十个亿对很多新锐品牌来说是很高的门槛。对渠道来说，新锐品牌要么是一个全新子分类，要么对某一个子分类做了质量上的迭代或根本上的改变，一定是有吸引力的。
那品牌落地，我们考量的一定是本身的产品力，最终落下来，回到品牌本身有没有配套的组织、资源，能跟渠道进行协同，这是采购更加关注的。
徐红菁：便利店的选品，跟用户有很大的关系，年轻消费群体对新品迭代有非常大的预期。说句实在话，对很多新品牌甚至老品牌，新商品的研发都是比较残酷的事实，新商品的成功率是非常低的，进渠道要经过一轮PK，再看三个月、六个月的存活率是什么状态。所以对便利店渠道来说，新品牌需要有三个比较大的属性。
第一点，如果要跟传统品牌PK、存活，一定是对这个消费场景有深入研究的，能挖掘出跟传统品牌不太一样的东西。
第二点，新品牌在商品的创新性和敏捷度上也是有别于老品牌的，在新的功能、材质、包装等等方面投入的创新力，会对目标客群求新求变的诉求会有直接达成。另外如果产品不适、策略不适，新品牌会调整得特别快，这个也是我们看中的。
最后一点，在整个品牌推广时，新品牌会在公域里做广泛布点，私域跟消费者有非常紧密的连接，这样也对便利店这些年轻客群有很紧的触达。便利店其实是需要有温度的，需要跟消费者离得更近，这些都是我们看重的。
避“坑”选“适”，线下渠道的择牌逻辑
李千：新消费品牌走线下有什么好的路径？或者需要有什么注意和避坑的地方？
林磊：这个坑避不掉的，所有的品牌方、新消费品，哪怕是传统优势的大集团军，要创新品都避不掉这些坑。近十几年，即使传统大牛消费品牌，一个新品要能站住，都是要试过很多方法、投入很多资源、踩了无数坑后，才能侥幸留的住、活得下，跨越产品的一般生命周期。所以坑是一定要踩的，你如果不准备好踩坑，这条路走都不要走。
舒芳：我做了17年的消费品品牌，非常擅长经销商的渠道设计和产品本身价值链的分配。很多新锐最开始做产品时，最大的坑来自于产品生产的价格到零售价之间，可被分配的利润是多少，得先算清楚。因为线下本质上是价盘管理的生意，有没有可能让零售商、经销商、生产方赚钱，供应链成本是多少，品牌方赚多少钱。
做新品牌，第一个事情是学会算账，本质上是要驱动中国很多的经销商跟你一起做城市分级，做经销商分级，做价盘分级，以及产品规格的分级，到最后才能用不同的规格适配不同的零售商。比如说在麦德龙，可能要卖大包装；便利蜂在武汉，可能产品在二线城市的动销就不如一线城市，那说明这个产品设计就有问题。所以我去到便利蜂时，牛肉可能不适合先去，可能用猪肉类或者鸡肉类的产品去。因为武汉的价格带是19.9块的动销比较好，消费者的客单价在16-18块钱的区间比较舒服，这可能才是做消费品避坑最开始的设计。
李千：渠道/终端门店对于新消费品牌在选品上，有什么样的标准、特点和建议给到新消费品牌？或者说站在你们的本位角度，针对新消费品牌，你们在选品上有什么样的要求标准？
黄铃艳：很多新消费品牌已经理解了各个渠道的特色和定位是不一样的，因为线上和线下的流量逻辑不一样，造成了今天各个渠道定位的不同。
对于新锐品牌来讲，原先在线上打爆品的策略能不能适用到线下的渠道，也要看渠道的特性，比如说会员店，爆品策略一定是行得通的，但这个爆品可能不是线上同规格的爆品，甚至不是同配方的爆品，这跟每个渠道特定的消费人群有关。例如盒马，人群是偏年轻的，甚至是偏女性，他们会提出他们需求特定的一些商品。对于麦德龙来讲，我的客户相对没有那么年轻，但可能更为富有，所以针对我的客户又可以设计出不一样的产品。
黄铃艳，麦德龙干货二部总经理
我相信新锐品牌在不远的将来，也有机会能够建立品牌矩阵，真正成为一个中型甚至是大型品牌，抛开选品策略不讲，这也是新锐品牌需要发展的路径。
作为采购来讲，选品，首先看是否符合顾客需求，第二是否符合渠道利润需求，这是关键的两个要素。
徐红菁：对于新品牌的新商品，选品跟传统品牌新品没有什么差别，我们会看商品矩阵，会看财务收益，会看和核心用户需求的匹配点。另外对于新品牌，我们还看重三个东西，是基于大家真的需要充分沟通的，而不仅仅是带一个商品来。
第一，新品牌的边界到底怎么划定的，坦白讲，研发成本投入，包括渠道拓展费用，组织架构设定都是有限资源，在这个有限资源之下，当你选渠道、选区域的时候，你有没有想清楚你的思路是什么。
第二，整个销售体系是什么样，有时候新品牌在线上营销所需要建立，反倒是简单的。可是线下渠道还没有建立起来，你要有经销商，对经销商的选择和辅导是什么，你跟经销商一起共赢的策略是什么。
第三，新品牌要面对的供应链，也许营销，单品能打爆，供应链是怎么布局的，线下需要有库存的铺货，甚至需要分阶梯地布货，新品牌能否供应得上。这三点是我们常规新品选品之外还会去考虑的。
以品类思考，找对流量通路再融合转化
李千：除了产品，当下流量也是非常重要的。针对品牌主，如何在线下撬动流量杠杆，把新品打爆？关于撬动流量杠杆，各位有一些赋能或者实践？
林磊：其实从16到19年开始了一拨新消费品牌的现象级涌现，甚至你会发现消费品里很多广告人参与进来，他们在消费品领域里，进行了仅次于互联网人的深度挖掘，创造了一个又一个爆点。用一位大佬的话讲：现在已经不是种草了，种草已经看不见了，你得种树，草种下去有什么用，没人看得到，已经一片树林了，你还种什么草？这是流量抢夺的逻辑。
线下渠道的流量不尽然是抢夺的逻辑，现在基本上没有纯线下渠道了，哪怕是山姆、奥乐奇这样扎实的渠道，都是极度线上化，并没有很明确的线下线上流量的区隔，都是流量融合。
我们不是根据“品牌”或“店数”来选择渠道，而是去观察消费者移动到了哪个渠道，消费者在哪里我就往哪里投，如果我们的目标消费者“放弃”了这个渠道，我也不用去，去了也没用。比如说我们目标1亿轻中产人群，他们在哪里消费？这是我们要洞察的，
现在并不是消费升级和降级的问题，大家现在普遍认同是分级问题，只是互联网让分级更显见而已。同样的商品，拼多多和京东的价格、品规、款型就不一样，而且都有消费者。
所以新品牌要把观念稍微整理一下，要转变“一款标品既要、又要、还要”的渠道思维，要冷静下来找到流量在哪，能找到合适的通路，但是脑子过热，像传统优势品牌那样高举高打，新兴品牌就永远发现不了流量在哪里。
舒芳：我是这么看的，以便利蜂为例，每一个便利店每天的人流量是五百个以上，如果从广告的最佳效应来看，触达七次，便利蜂办公室场景的门店可以轻易做到。我观察到我办公室的98后，每天吃完饭都是去便利店买个饭后茶点，在3000个SKU有限很小的货架里寻宝，其实很多新锐消费品都是有机会的，如果高频地出现在那里，很容易达到7次转换。
线下流量是3公里以内恒定的人流。线上每个渠道都不一样，抖音推的人流每天都不一样。线上流量和线下是两个逻辑，线上满足的是计划消费，可能真的不是纯冲动消费，不会这一秒钟决定买，回来想想不对，就把它退了，每个平台后台的退货率都非常高。
但线下，尤其便利店是冲动消费，假如说是高冲动的消费品，以卤味为例，消费冲动指数是58%，跟烘焙品是一样的。为什么了解它的冲动和计划？这是我们线下零售商做卖场布局最根本的逻辑。水为什么放到便利店最不好的位置？因为是计划性购买的商品。为什么箭牌要花大价钱放在收银的位置？因为是52%冲动的消费品类。我觉得很多消费品要去了解这个背后的逻辑跟人群画像有关。比如说麦德龙，麦德龙的顾客很富，如果品牌很贵，那就去麦德龙。辣么卤力是冲动指数58%的产品，是高冲动的品类，符合便利店。
我觉得，新锐首先要搞清楚自己的品类隶属于什么样子的状态，它跟流量之间的关系是什么。
李千：渠道方更懂线下，那线下流量有什么可撬动的杠杆？分享一下关于可以从线下到线上、线上到线下，然后融合的流量。
黄铃艳：线下渠道对新锐品牌来讲，是一个很大的挑战。但今天任何一个线下单一渠道都不具备那么大的话语权，新锐品牌选择最合适的渠道是最关键的。对于渠道来讲，渠道同样面临发展压力，每个渠道都在重新思考如何更好的服务客户。
作为采购我们会关注你的品类进入我们渠道，能不能带来更高的品类渗透和客户篮子，甚至PK掉一些常规品牌或是腰部品牌，这是新锐品牌可以思考线下渠道的一个切入点。
至于在流量变现上，线下渠道现在都在做的一件事情是O2O。O2O流量分为两块，一块是三方，还有一块是app私域流量。三方其实是很好的切入点，新锐品牌对比传统品牌，基于O2O的偏线上运营方式，大家的能力优于传统品牌，这是新锐品牌一个很大的机会点。
徐红菁：我跟黄总分享的不一样，中间还有个很核心的原因，这体现了线下渠道非常分割化，跟线上的一网打尽确实不一样，品牌进入时也要了解它的差异。
对于流量的问题，真正在线下，是拉流还是转流，便利店的客流就在那了，你怎么去做很有效的转化？同一个分类，到底是放在主货架的位置上还是放在二次陈列？是放在正常位的陈列还是首层陈列？这些小差异都能形成不同的转化率。
徐红菁，便利蜂快消商品部总经理
对于新锐品牌，看你手里的资源，我们怎么去做分层的拉流转化。新品投入时会有新品标签，然后可以做一些新品导入时的促销，迅速实现转化，能够让顾客进一步产生复购，这个是基本面。如果品牌有更多的投入，可以增加多点陈列，跟整个购物篮关联促销，可以选择联动；如果再想投入，想一下打爆，全店可以做客流转化，做其他升级的动作。其实有不同的转化方式和转化效果。
李千：这两年随着新零售业态的发展，短视频、直播、到家、本地生活等等，推陈出新，对于门店来说，除了基础的线下终端销售，咱们系统还有哪些新的布局和尝试？发展怎么样？能为新消费品牌做哪些赋能？
黄铃艳：可能现场还有很多朋友不太了解麦德龙，我们在步入一些新业态布局时，走得比较慢。以线上举例，三年前电商占比一个点都不到，到今天为止才刚刚实现了20%的占比，目前这个占比在渠道当中依然不算高。
我们这两年借助多点数字化平台，在做很多方面数据化的改革，包括O2O、会员制。除此以外也在小步尝试直播的业态，我们在两周前刚刚完成了一场由董事长亲自和东方甄选当红主播一起完成的直播。
这其中会发现，很多商品的销售跟预期的不太一样，在线下认为卖得特别好的，在线上没有那么快速被秒光，但有些在线下平时渗透没有那么高的单品，反而在线上一下子抢光了。所以这给了线下渠道一个很好的课题，什么样的商品在线上平台有好的突破口？目前我们也没有标准的答案，就像新锐品牌试水线下渠道一样，我们也是需要小步尝试、资源的投入，一定是漫长的过程，但最终一定会实现线上线下相对全业态比较完整的方案。
徐红菁：便利蜂在会员数据运营上其实有比较多的积累，对比到其他都广泛在使用的一些办法，我们还有靶向会员营销的策略，完全可以结合到商品属性、用户匹配度，定向去做的一些推送，可能是我们营销方面比较特殊的点。
李千：中国真的是地大物博，一二线城市、三到五线城市的整个渠道格局和生意经营都是不一样的模式。新消费也好，经典消费品也好，走线下一定是必经之路，特别是疫情之后，线下消费体验会火起来，食品饮料在线下会有更多触点和更多的生意机会。
