老板花了大价钱，又或是三顾茅庐，才请得高手出山，自然是对操盘手抱有巨大希望。

作为操盘手，有几点先得想清楚：

1．老板对事业的雄心壮志，对你的热烈期盼，都是会冷却的，甚至才过几个月时间，就冷却下来了。从立志做到行业第一，沦落到能赚两个小钱快钱就行。作为操盘手，与新媳妇差不多，热恋和蜜月期自然是浓情蜜月，正式开始过日子之后，就没那么多客气了。

2．操盘手在进入之前，是置之度外的，创新思维多，头脑清晰且条理分明，看问题看结构看全局看方向也都很通透。但是，一旦正式入职，沉浸在一堆的具体事务和问题当中时，精力和注意力必然会被大量占用。每天东奔西跑，忙忙碌碌，处理的每一堆事务都很紧急都很重要，从高端操盘手，变成一个修补匠，万金油。虽然很忙，解决了很多问题，但在老板看来，却没有体现出高度，没有破局，没有战略。

3．也许操盘手觉得，为了企业的长远发展，当前需要打好基础，做好过程，尤其是在员工培养、品牌传播、标准建立、未来客户的早期关系建立等等方面要做好工作。这虽然没错，但这些工作见效太慢，短期内只有产出，没有回报，操盘手做太多要老板花钱的事情，很容易让老板失去对你的信心，尤其是老板娘更看不顺眼。再高级的操盘手，老板对你再信任，也希望马上能看到有实际收获的结果。  

老板花大价钱，或是急于找操盘手，说明公司当前已经被老板管得乱七八糟，这个时候再来慢条斯理地做基础建设，肯定不是老板所急需的。

那么，作为操盘手，在刚入职的阶段，可考虑先着手抓这几项工作：

在当前的员工队伍中，选择一个基础相对较好的员工（不能是操盘手自己带来的人），自己直接带，作为助理来使用，并且在授权和待遇方面，给予一些照顾。

这个助理主要是来帮你处理一些杂事，以及持续处理项目的跟进事宜，避免操盘手自己的宝贵时间精力耗费在这些小事上。同时，对这个助理进行强化培养，短期内提升其工作能力，也许没法带出所有的员工，但集中精力，带出一个员工还是可以的。

这个员工在短期内的迅速提升，也是让老板看到，你是有能力带出员工，带出一支队伍的。

无论是新客户开发，还是当前老客户升级，或是市场投入，或是新活动投放。不要急于大规模推开，毕竟投入多，老板的顾虑也多。

前期先做个模型出来，小范围的，单个的，小投入的，但模型要成型，结构要清晰，投产比要合理，最终要形成闭环。某种意义上来说，操盘手把模型做出来，就已经行了，已经证明出操盘手的能力了，至于要不要复制，要不要放大，那是老板的事情。

无论操盘手打算做三个月还是五个月，一定要给老板把未来的公司整体发展规划做好。

发展规划的时间长度至少得要是三到五年的，相关的模块，内在结构，涉及资源，推进路径都要标注清楚。

做三份，第一份是当前的实际组织架构图，第二份是基于当前的业务运营情况，需要调整的组织架构图，第三份是着眼于未来发展，在明年或是后年所需要贯彻的组织架构图。

对于绝大多数公司来说，客户是公司吃饭的本钱。

对客户的管理，基础就是对客户的了解，具体的体现形式就是档案。虽然当前也有客户档案，但要做升级，诸如科目增加，内容更新，并划分出当前正常往来的客户档案，已经中断合作的历史老客户档案，有接触但未合作的新客户档案等。