企业数字化智能化转型，如何避免掉进“以采代管”的坑？

近年来，各级政府、产业组织、协会以及企业等，都在从各自的角度努力探索和大力推行企业的数字化及智能化转型升级。希望借助新一代信息技术，如人工智能、大数据、云计算、工业互联网等，融合数字经济和实体产业，推动企业管理转型升级，促进企业、企业所在产业、产业链乃至相关产业集群高质量发展。

我们注意到，相当一部分企业，虽然在积极应对数字化与智能化转型，但不幸的是，却掉进了“以采代管”的坑里。

什么是“以采代管”？

就是企业认为购买了（含自行开发）管理信息系统，就实现数据化与智能化转型管理了。这些企业用“拥有的政治正确”，代替数字化及智能化转型管理应用本应拥有的“系统思考与科学实践”。

“以采代管”在企业中的表现

在被问到为什么要导入CRM、ERP、MES……等管理信息软件时，很多企业的回答是：同行都买了，同行或者行业龙头企业买什么，我们就买什么。美其名曰，跟上时代的步伐。另一方面，也可能是企业的客户或者高管提出，需要有更好的管理工具，以便于精准和及时掌握“真正”的情况。所以，企业就密集导入了一些信息化管理系统；这些现象都是缺乏相应的全面论证形成系统认知的原因，以为“拥有”就实现了数据化或智能化。

真实情况是，企业虽然导入了各种信息化系统，但由于缺乏充分规划，一股脑儿地上了不少，导致企业出现信息孤岛或重复收集问题，产生了一大堆数据要处理，缺乏内在逻辑拉通与联通。结果是，大部分的数据都在“睡大觉”，无法发挥效用，企业希望数据化和智能化带来的好处，比如解决决策效率低下、提升管理效率等目标一直无法实现。

如何避免掉入“以采代管”的坑？

企业要想真正实现数据化及智能化转型的目标，避免掉入“以采代管”的坑，就必须做好四个“坚持”，即坚持“发展引领、系统规划、分步实施、全面衡量”。

坚持发展引领。企业的整体战略发展规划中，需要做好数字化与智能化管理的战略规划（这往往是一些企业缺乏的）。这方面，我们建议企业指派一名至少是分管副总级别以上的高层管理人员负责牵头，组织各业务与职能部门，借助专家力量，制订企业数字化与智能化转型战略，并逐年优化更新。和君咨询的一个主张是：一个企业，倘若不处在战略管理状态，注定没有未来。相应地，对于企业数字化转型事业来说，不处于战略管理状态，也没有未来。

坚持系统规划。所谓系统，简言之是一个主题关键要素的组合。例如，某企业对于企业的数字化和智能化转型的系统，确立了要建立本企业的数字化及智能化转型的阶段主题、定义、要素范畴、推行组织、内外部资源分工以及沿着时间维度的行动规划，这些都是系统规划的内容。

坚持分步实施。作为一个经济组织，企业的资源是有限的，资源在哪里，企业的基础建设或发力点就在哪里。数字化和智能化转型兼具基础建设与发力点的双重属性，每一个企业都要做好基础建设与发力点平衡。在实施数据化及智能化战略转型时需要按照步骤一步步来，找到自己企业的最优解。比如，一家企业制订的分步实施原则是，先做有直接经济效益的，再做有基础建设需要的。另一家企业则分阶段分步实施多管理信息系统升级。这两家企业都根据自身的资源、能力秉赋条件出发，做了相对企业发展阶段、适应未来发展和成长所需的分步实施计划。

坚持全面衡量。一方面，企业实施数字化及智能化转型前、转型中与转型后的衡量，特别是要做好转型后的衡量复盘工作，总结经验，持续改善；另一方面，企业不仅要做经济性衡量，也要做技术性衡量，还要做社会性衡量，既要关注经济效益，也要关注社会效益。

上述四个坚持的十六字方针，发展引领与系统规划，是思考层面的活动。分步实施与全面衡量，是行动层面的活动。企业要把思考和行动充分结合起来，有章法、有步骤，有序的推进本企业数字化及智能化转型。