9月7日在江苏大丰出席了新食界经销商论坛，与众多经销商交流了关于转型与基础工作，因为时间仓促，有些点没有展开讲。后续有些经销商朋友留言，就当前问题及未来发展转型方向各自有些看法，这里作一小文，也说说我的看法，以供参考。

好做的不是生意，是做梦。

老板之所以这么少，不是别人智商不够或是资源不丰富，而是吃不了这个苦，受不了这个压力，也不想这么事无巨细地操心，受不了生意的这份难，所以当不成老板。老板之所以成为老板，就是因为比普通人承受了更多的“难”。

在早期计划经济向市场经济转型的过程中，市场环境宽松，简单操作，甚至只是胆子大，就能赚到钱，但随着各行各业的老板及创业者越来越多，竞争激烈直接催化了生意的复杂性。现在，生意开始向规划性、科学性、精细化、透明化、系统化的方向发展。简单点来说，就是生意会越来越复杂，对当前老板的思维能力乃至脑力强度都提出新的挑战。有些老板之所以看到书本就头疼，看到复杂的数据化体系就头疼，看到分解成几十上百个动作环节就头疼，甚至抱怨劳动法这里不好那里不好，但一本薄薄的劳动法都看不进去，其实就是这些老板的脑袋，已经无法承受高强度的思维运算能力了。所以，老板们非常希望时间能倒流，回到以前那种简单操作就能赚大钱的时代。之所以老板喜欢“爆品”，根子就是希望一个好卖的产品，直接带动销售，解决所有问题。

其实，以前做的都不是生意，而是投机倒把，真正的生意就是复杂的，精密的。大家都在发牢骚说生意难做，这不是生意难做，当大家都开始深入研究，积极创新的时候，那才是真的难。

现在的所谓竞争激烈，都是大家嘴上说说的，其实都是低水平的同质化竞争。

当前的所谓竞争手段，无非是些价格战，浅层次的服务等等，杀敌一千，自伤八百，且这些为竞争所进行的投入都是消耗型的，不是积累型的。

3-1.表面上看是外部经营的竞争，实质是公司内在管理水平的竞争。

3-2.竞争不是打价格战，而是自己做得更好，更领先，引导客户进行多元化地对比。

3-3.表面上是比产品比价格比品牌比投入，更狠的是比业务人员，你家的业务人员在客户心目中，是不是更安全、更靠谱、更专业，品行更好，这比的应该是认可度。

3-4.现在竞争的措施，绝大多数是同质化的，有创新的极少，更别提持续创新了。

3-5.且不说创新，就连一些基础动作都没做到位，例如客户档案健全了吗？客户的背景有做定期调查吗？基础客情措施做了吗？客户的发展取向搞清楚了吗？客户对本公司的认可度和意见收集了吗？

有些员工想创业，其实是逃避式创业，因为觉得打工太累，不自由，钱又少，不如去创业，自己当老板，自由自在，又赚大钱，多好。可是，打工的苦都吃不了，还想当老板？不知道当老板吃的苦比打工多出N倍吗？

不但是员工，老板也有逃避的想法，当前的行业有问题，生意模式有问题，总觉得其他行业好做，其他模式更赚钱，于是，咱也转行或是转型呗。

这里说两点：

第一，觉得当前生意不好做，先找出原因所在，有多少是自己的原因，有多少是外部的客观原因。若是原因不找出来，属于自己的问题不解决，即便是换个行业换个生意模式，还是会出现生意不好做，那怎么办？再换行业？再换生意模式？

第二，生意运营体系中，有些是属于基本功的范畴，例如人事管理、公司信誉、建立规划、客户管理、外部社会关系等等。这些环节是做什么生意都会涉及的，也是一家公司的基础所在，若是基础太差，再怎么换行业都是白费劲。

生意刚起步，靠老板自己；再稍微大一点，靠家人；再大一点，靠用人；上轨道了，靠批量化的人才培养能力（张三李四都能干，谁走了都不怕）。

为什么要用人，因为老板不是全才，也不可能每天24小时不睡觉，得要有人来分摊老板的工作。尤其是一些超出老板专业范畴和思维能力的领域，例如成本控制、财务、数据化、税务、劳动法、创新等等环节，得要请专业人士来做。

生意到一定规模时，老板自己会不会做生意并不重要，重要的是用人，让别人帮你干。当然了，别人凭什么帮你干？这不仅仅是给钱给股份的问题，而是要认可老板这个人，被老板尊敬，有面子，工作舒心，不受气，还能长见识学到东西，有奔头。或是大家之间的交易条件很好，老板讲信誉，那也行。

早期经销商的盈利模式就是赚差价，赚差价是基于产品和价格体系。可现在产品谁都能提供，零售小店进箱水都能对比十几个进货渠道，价格体系比八项规定还难落地，永远有比你更低的价格。总体上而言，差价模式的空间越来越小了。

差价模式是基础，更有空间的，是赚服务费，赚上游厂家的服务费，赚同行的服务费，赚零售终端的服务费，赚政府的服务费，赚行业协会的服务费，赚投资者现金流的服务费，赚消费者的服务费，赚创业者的服务费。

每家公司都是一堆问题，都是在不断面对问题，解决问题的过程中做生意。当然了，有问题是必然的，这些问题，要么浮现在水面，要么沉浸在水下。

各种问题的存在，并且混杂在一起，使得公司看起来有些混乱，老板也打算清理解决，可问题众多，该从哪里入手呢？

问题的背后，无非三点：人、事、物。

物就是物品和环境，这个最简单，毕竟，东西是死的，你想怎么搬就怎么搬，公司整改，也可以从对物的整改开始：

7-1.办公室、仓库、车间、车辆，现场环境的整体清洁和收纳，体现公司的基本素养。

7-2.文件、物品、设备、商品的收纳集中，位置固定，加贴说明标签，找东西方便。

7-3.监控全覆盖，危险隐患点清除。

7-4.确保办公设备和员工的生活设施状态正常。

整改现场的环境，首先是做给员工看的，毕竟，员工更相信眼见为实，作为老板，连办公室环境都整不明白，还能让员工建立起对老板对公司的信心吗？再有一点，整改办公室，也是给前来面试的新员工一点信心嘛。

在办公室整改完毕之后，再来进行历史遗留问题的清理，不管是内部的还是外部的，主动征询收集所有历史遗留问题，及时进行清理。有些历史老账也别纠结谁的责任更多了，老板痛快点，拿钱出来快刀斩乱麻。这些历史遗留问题不清理，不会自然消失，只会拖累公司的发展，并且，拖得越久，带来的麻烦越大。即便是经过清查，没有什么遗留问题，这也是说明了老板敢于面对问题，注重信誉。

历史遗留问题清查完了之后，再来做公司现在的透明化。所谓透明化，就是把当前的状态、实情、进度，乃至问题，都完整的呈现在老板及员工面前，为下一步的解决打好基础。

首先是风险问题，然后是效率和成本。

建议是三点，一是司机转型成为个体运输户，与公司之间是运输业务承揽关系。二是广泛与外部社会车辆合作，诸如物流配送机构或货拉拉。三是将公司的运输车辆进行全透明化监控，包括车前摄像头、车厢内摄像头、车尾门摄像头，并实现车辆摄像头实时视频查看，车辆GPS的升级运用，设置电子围栏，并在办公室大屏幕上实时显示车辆位置和动态。

周转率比利润更重要，周转率包括货的周转率和资金的周转率两大类。

虽然客户欠款是普遍性的，但是，这欠款有一半以上是内部因素导致的，也就是管理不到位导致的。有几点管理措施供参考：

9-1.欠单标准化，公司统一印制，带流水编号，客户欠款必须使用公司标准化欠单。

9-2.规范代签的内容，提前与客户约定代签人。

9-3.所有的欠单（包括退货），都要财务人员进行逐一核实。

9-4.欠单带附注页，这是给业务人员签字的，要承担连带责任。

9-5.所有客户的定期背景调查（至少半年一次），根据调查情况，决定是否允许客户欠款。

9-6.主动设定所有客户的欠款上限，并设定所有人员的经手欠款总额上限。

9-7.在客户档案里，增设客户结算流程说明，搞清楚每个客户的实际结算情况，什么时间，带什么凭据，走什么流程，找什么人签字，找什么人拿钱，关键点是什么。

9-8.财务部门每天要把欠款情况更新，划分客户和对应业务人员，并每日公布出来。

9-9.针对要账话术和推进方法，对所有业务人员进行培训，这要账也是个技术活。

9-10.欠款逾期后，就要考虑换人收账或是集体收账了。