数字化转型并不是靠碰运气取胜的游戏，它要求在不确定性中做出高瞻远瞩的决定，以此重塑公司，而不仅仅是改善现状。

“数字化转型”无疑是过去十年零售业绕不开的重要话题。

这十年间，行业竞争格局以前所未有的速度被颠覆、被重构：从移动互联网的兴起带动电商腾飞，到“新零售”概念横空出世，再到互联网巨头以数字化技术重塑传统零售业，以及黑天鹅事件加速行业洗牌、催生并分化出多元的业态模式……

虽然不少头部企业数字化形态逐步由单一的外在赋能工具内化为自身驱动力，并将数字化创新绩效视角扩展为包含绩效利得（短期视角）和能力建设（长期视角）的企业竞争力，但痛点始终存在——数字化转型不够彻底、数字化价值未被彻底释放。

海鼎公司总经理吴昭松分析认为：即便国内零售行业已处于信息化相对成熟的阶段，可回到企业内部IT信息管理层面，深度依旧不够，离全面的数字化还有一定距离。

那么在数字技术加速渗透和赋能实体经济的背景下，如何才能避免陷入“为数字化而数字化”的怪圈？未来几年，哪些是零售行业需要重点深耕的领域？实体零售企业又该如何通过商业模式创新和企业经营方式变革打造更稳固的护城河，把握发展先机？

 “厚植”既需土壤也需实力

毫无疑问，我国经济正处于一个“新周期”的转换期，重要特征就是对经济存量的结构性调整。关于存量经济，经济学上虽无明确定义，但就零售业而言，本质是一个要素禀赋和竞争优势发现和再造的过程。

与此同时，零售市场呈现出两大新特性：一是线下场景回归主场，品牌方开放加盟，发力下沉市场成普遍共识；二是线上平台竞争激烈，进入低价内卷时代。

于企业而言，想要在客户分层加剧的细分市场里寻求到新的机会点和增长点，自然不能再遵循“野蛮生长”时期的粗放式竞争打法，毕竟向规模要增长的传统老路已然失灵。   

为此，海鼎给出了更为明晰的思维路径——厚植。

“厚植”意味着回归经营本质，加强商品和服务，提升供应链效率，强化内功、做深做透。

在前不久召开的第二十届海鼎现代商业管理用户研讨会上，海鼎常务副总经理兼首席运营官蒋作梁对“厚植”作出释义：它代表的是零售行业坚韧有力、沉着思考的深耕经营，是在逆境中不断思考、启动和加速，精耕细作、勤练内功。

作为中国零售与流通领域兼具实力、资源和经验的“元老级”服务商，海鼎以基本面扎实且不断拓新的风格稳居国内零售行业ERP厂商第一梯队。

对于“厚植”的理解，实际上源于海鼎近三十年的蓄势“厚积”。

业务层面，海鼎能够提供包括核心ERP、智慧收银、会员营销、供应链一体化、供应商协同、门店运营、数据中台等覆盖企业前中后端的全套商业数智化解决方案；客户层面，海鼎不光在连锁便利店、商超百货、商业地产以及专业卖场数字化领域内的覆盖范围广、服务客户数量多（累计服务超过1000家大中型连锁客户），还与行业头部客户形成深度合作。   

以贵州最大的连锁便利品牌“凯辉”为例，它为什么能在三年内实现门店数量从300+到800+的井喷式增长，并跃居2022中国便利店百强榜第37位？

蒋作梁谈到：“凯辉便利店盈利能力非常强，这其实就是一种高效的经营表现。”面对越来越理性的消费社会，海鼎深耕零售企业的供应链不是靠浮于表面的形式，而是靠厚植的内功，“因为浅薄是一定要亏钱的，这是血淋淋的教训。”

除凯辉外，海鼎与浙江联华风雨同行20余年、从服务到协同再到陪伴的过程也极具典型性。

据了解，海鼎用科技和创新帮助联华优化了工作流程（包括落地自助收银台、智能购物车、扫码卖、扫码购等产品；引入海鼎CRM升级会员管理；搭建数据中台等），使其更轻松地完成数智化进阶，也为公司后续的系统运维和业务扩展提供了更加便捷和灵活的定制化服务。   

某零食集合店相关负责人告诉「零售商业财经」，由于发展初期对数字化的浅薄理解，企业走了不少弯路，付出了不少精力和成本。

如今，在冲刺万店规模的过程中，亟需切换更契合企业实际发展的“发动机”，进而构建起全面面向加盟商、员工、消费者三端的全链路数字化体系，实现业务流、数据流、信息流的三流合一，提高产业运营效率，而海鼎之所以成为其最佳选择，原因是海鼎凭借着“算法”“算力”“稳定性”和“灵活性”，在“小店大连锁”业态中积淀了大量优秀的成功案例。

从消费者价值挖掘、企业内部管理和人效提升、商品及经营增效等多个指标来看，数字化转型并非靠碰运气取胜的游戏，它要求企业在充满不确定因素的市场环境中做出高瞻远瞩决定，以此重塑公司，而不仅仅是改善现状。

我们能够在头部企业数智化进阶过程中频频见到海鼎的身影，恰恰说明海鼎已具备行业公认的健康、可持续发展的“厚植”实力。“海鼎不会闭门造车，更多是感知行业变化、顺势而为，只有做深、做扎实才能帮助企业更好地运转并实现价值增长。”吴昭松坦言道。

 “经营”铁三角

技术、战略与人才

“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍用过去的逻辑做事。”彼得∙德鲁克这句经典的名言提醒着我们，随着零售业数字化步入深水区，一味学习互联网行业的做事思维极其容易陷入“为数字化而数字化”的怪圈，想要赢得未来，首先要审视和刷新我们的底层理念，明确数字化转型需求已从渠道拓展延伸至企业经营的多个维度。

落实到经营层面，蒋作梁认为应当将经营与管理区分开，“管理”对内讲究流程的规范化，而“经营”则强调将企业视作⼀个整体，协同上下游以及周边关系。   

中国连锁经营协会发布的《2023零售连锁品牌数字化运营研究及策略报告》也反映了这一理念变化。报告显示，头部零售品牌数字化升级关注的焦点已从传统销售转向组织协同和效率提升。

焦点的转向，说明头部企业逐步意识到，除了深耕商品，以新方法、新思路、新工具来剔除企业经营疲态和低效外，还要夯实技术底座的坚固性及可延展性。这也是他们放心且坚定地将未来5年、10年需要高速增长的业务交给海鼎的重要原因，即海鼎在其中扮演着用数字驱动业务、协助业务决策，从而实现降本增效、智慧经营和价值增长的关键角色。

借由数字化转型铁三角模型，我们可以更直观地来思考海鼎与客户的关系：

首先，在技术与数字化运营体系方面，无论是在选品、销售、决策、供应链、用户管理等上下游环节中，还是在企业转向生产型零售或制造型零售的过程中，海鼎围绕客户业务变化而展现出的适配性极强。

近年来，在总部管理侧，海鼎推出了数据中台、加盟业务资金一体化、CRM等产品；在门店端，推出了门店运营平台、智能补货、智能绩效等产品，提升了门店运营效率；在供应链端，升级迭代了供应商协同系统，打造了完整的供应链物流一体化方案，实现了供应链的可视可控可追溯。

针对便利、商超、生鲜、折扣、零食、美妆、快时尚、母婴、酒类、潮玩等零售各业态，海鼎还打造了极具特色的数智化解决方案。

“除了承载内部管理外，今年以来，我们在帮助客户进行对外经营时还开展了一系列有关数字驱动业务的项目尝试，包括商品定编的数据参考、商品引入和淘汰过程中关键数据指标的应用，具体到选品指引、试销转正、清仓促销等。”蒋作梁举例称。

从这个角度来看，当零售企业不再局限于当前的业务和产品组合，而是依托海鼎与时俱进的数字化技术创新时，便能进一步释放处在业务底层的数据资产潜力，更精准地洞察市场变化、满足业务需求。

其次，在战略与数字化商业模式、人才与数字化组织能力方面，纵使当下零售业态不断细分、市场同质化明显、客户分层加剧，但海鼎依旧保持着相对稳健谨慎、开放合作的发展战略，坚持“小店大连锁”的运营模型，并持续聚焦连锁零售领域。

以“为客户创造价值”为检验标准，海鼎更乐于选择一个相对稳健、可持续发展的行业，这样可以拥有更长时间去迭代、创新，同时以开放共赢的心态去实现商业模式的良性循环。

聚力向欣，穿越周期

经历了电商化（线上化）、信息化、数字化的几轮变革后，数智化在中国零售业还有很大的发展和提升空间。

中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛认为，未来零售行业的数字化处在从基础设施到全面深度发展的阶段，而深度发展主要从“深刻理解、深度合作、深入布局、深化成果”这四个方面发力。

深度合作是“聚力”的前提，虽然借力服务商实现需求成为行业内的普遍共识，但不少零售商仍遵循着“哪疼医哪”的基本逻辑，且这种赶时髦、追风口的动作与长期价值主义思维相悖。

再者，面对五花八门的软件服务商，零售企业该如何避免多业务、多团队“隔绝式”的系统采购、重复“造轮”等成本浪费？如何降低应用、系统开发成本？

「零售商业财经」认为，零售企业在完成数字化基建、保证核心业务流程跑通上线的基础上，尤为需要一个有强大体系，高效、开放的支持生态系统，由此实现关键业务杠杆价值迭代，并持续完善服务体验。

在蒋作梁看来，“想要获得良好的经营成果并非易事，我们提倡合作的方法永远比竞争的方法多。”深厚的培育、用心的经营，并充分凝聚内外部力量，才能促使零售行业欣欣向荣。

某种程度上，海鼎更像是为客户提供了一台性能卓越的主机，而不少服务商只能做到“U盘化生存”（不装系统、随时插拔、自由协作）。尤其在零售商从千店跨向万店规模的过程中，可选择的系统服务商少之又少，原因是，穿越行业发展周期需要时间和经验的沉淀。

由于没有一家软件公司能够解决客户的所有问题，因此，海鼎在持续深化自身产品和服务的同时，以开放共生的心态主动合作业内优质生态伙伴，开放更多接口，有效联动生态资源，积极帮助客户融入更大的舞台。

数字化转型的价值创造与未来愿景究竟是什么？

《孙子兵法·虚实篇》曾有言：故形兵至极，至于无形。无形，则深间不能窥，智者不能谋。因形而错胜于众，众不能知。人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以致胜之行。

从这个角度来看，海鼎选择厚植经营、聚力共生的同时，也注定将实现从“便利店信息化之王”到“零售数智化服务引领者”的深域进阶。

作者 | 鹤翔

来源 | 零售商业财经