无论是蓝色经典在市场上掀起“蓝色风暴”，还是首创“绵柔型”白酒新风潮，开创“绵柔时代”，抑或主导的“1+1”深度分销模式，成为此后酒企深耕市场的典范……
其中的每一项，都改变了行业走向。企业改革可能会找到新的蓝海市场，获得发展新马达。
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绵柔，开启还魂模式
每当看到“茅五洋”的成就，便忍不住会想“在名酒的光芒照耀下，它们即使按部就班，也能拥有如今的成就”。
但回看洋河过去二十多年的经历，我们会发现恰恰相反。八大名酒固然让洋河拥有巨大的品牌优势，但在本世纪初面对川酒、徽酒夹击时，洋河一样举步维艰。
2001年，业内巨头的营收达到47亿元，而洋河的营收只有对方的四十七分之一，企业面临无法正常发工资的窘境。
洋河提出了终极战略目标：洋河要成为中国白酒行业数一数二的领先品牌。
“数一数二”战略为美国传奇CEO杰克·韦尔奇执掌通用电气期间提出：产品必须做到行业前三，否则就退出该市场。
在韦尔奇执掌二十年里，通用电气从一家傻大黑粗的制造业企业变成了比肩华尔街大银行的多元化帝国，期间通用电气的业绩增长极其稳健，市值从1981年的120亿美元增至2000年的4000亿美元。
洋河提出“数一数二”战略，显示理念先进和对未来充满自信。
洋河蓝色经典和“1+1”深度分销模式成为支撑起洋河“数一数二”战略的关键点。
用事后诸葛亮的看法，我们知道洋河蓝色经典是划时代产品，其从“绵柔”对白酒做了香型细分。
| 但当时，很多酒商并不看好新生的洋河蓝色经典。因为那时酒商更喜欢成熟的川酒和徽酒产品。
不安于现状的洋河只能躬身入局开拓市场：以烟酒店、团购渠道意见领袖为重要切入点，选择与优质中小酒商合作，逐步探索出“1+1”深度分销模式。
资深人士表示，洋河的深度分销模式领先了整个时代。如今，酒企在打造样板市场时，都会参考洋河“1+1”深度分销模式。
在市场端，洋河深知省会南京市场竞争激烈，因此采取“农村包围城市”的战术，选择竞争压力更小的江苏沿江八市作为新产品的试验场。
在江苏沿江八市，洋河从户外广告、公交车车身广告，到新闻发布会、权威媒体上的软文，再到灵活运用盘中盘模式，进行了系统性品牌建设。
2004年，洋河蓝色经典在沿江八市大获成功，取得7600万元的销售业绩。
以江苏沿江八市为起点，洋河集中资源把江苏市场连点成线，实现了从南京到区域市场的联动、再到整个江苏板块整体发展的战略格局。
此后，洋河从厂商“1+1”模式到“4×3”后终端营销模式，再到深耕渠道的522极致化工程——洋河的深度分销模式一举成为业内经典案例，至今影响深远。
2009年，洋河成功敲响IPO的大钟。2010年，洋河代表苏酒进入白酒第一阵营，并雄踞中国白酒营收前三甲迄今，“茅五洋”的格局一直延续至今。
知名咨询专家小马宋在《营销笔记》里面写道，进行市场细分和战略定位只是企业的一个决策，而这个决策并不能保证你成功。
那保证你成功的关键是什么？是企业针对这种市场细分、围绕这种市场细分采取的一系列特殊经营活动。正是因为这种互相配合的经营活动，才塑造了企业和品牌的竞争力，并形成竞争壁垒。
洋河能够从江苏向全国腾飞的关键因素，是企业以“绵柔”作为产品定位，然后在市场拓展、品牌营销推广、渠道建设上做了系统工程建设。
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二次创业，自制加速器
2018年，洋河面临发展的十字路口。
当时，从深度调整周期走出三年的白酒行业，已经进入以高端酒扩容、结构性增长为主力的新阶段。
根据中国酒业协会数据，从2018年至2020年，白酒行业总产量从871.20万千升下降到740.7万千升；完成销售收入从5363.83亿元增长到5836.39亿元；利润总额从1250.50亿元增长到1585.41亿元。
三年间，白酒吨酒利润增加了48.61%，可见高端扩容与结构增长之强劲。
洋河过去主打的深度分销，由于价格体系透明、经销商利润较低、遭遇市场阻力，同时在深度分销的精细化、切割式管控下，经销商普遍规模较小，资源和运营能力不足，在高端化竞争中的局限性越来越明显。
洋河指出，要坚定发展信心，凝聚战略共识，把稳思想之舵，推动企业健康发展；要聚力营销转型，赋能渠道治理，积蓄雷霆之势，推动企业快速发展。
2019年，洋河对经销商体系实施深刻改造，由深度分销模式下的“多商并存”向“一商为主，多商配称”的新体系转变，不再追求渠道无限细化，不再追求经销商数量，减少经销商内耗，扶持有实力经销商，将市场主导权更多交给经销商，通过厂商一体化关系，释放市场活力。
在“一商为主、多商配称”的新型厂商关系下，洋河对内打造了常规检查、专项巡查、重点督查的“三位一体”检查机制，实现全员监督、全面监督、全过程监督；对外，经销商也可以监督营销人员的行为规范，极大地鼓舞了经销商信心。
在2022年洋河股份经销商大会上，洋河股份党委书记、董事长张联东表示：“要让洋河的伙伴有更好的发展、更好的未来，让洋河的经销商成为这个行业最令人羡慕的经销商。”
为此，洋河打造了“1320”战略，即落实一个商学院平台、落地三大精细化工程、落细二十条惠商性措施，由此推动洋河厂商关系进入厂商共生4.0的造血阶段，提高经销商的参与感、获得感、成就感、幸福感，提升经销商的期待指数、信任指数、满意指数、幸福指数。
在产品端，洋河升级了梦之蓝M6+，通过理顺价格体系，充分保证了渠道利润空间。
洋河通过系列措施取得了快速增长，营收从2019年的231.26亿元增长到2023年的331.26亿元，增幅达43.24%。而根据中国酒业协会统计数据，从2019年到2023年中国白酒行业营收从5617.8亿元增长到7563亿元，增幅25.72%。
世界上没有保障企业永远成功的宝典，只有符合不同阶段发展的战略调整。
放眼整个酒业，无数曾经可以比肩茅台的酒企，因为没有根据公司发展及时作出运营调整，最终昙花一现。
一方面，白酒长坡厚雪，掌舵者认为即使守着一亩三分地，日子依旧滋润，缺乏改革的动力；另一方面，掌舵者大多是职业经理人，害怕因为改革的动荡影响自己的仕途。
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创新不止，洋河正上
九频道在网络上曾看到一段很热血的话：“5000年前，中国人和埃及人一样应对洪水灾害；4000年前，中国人和古巴比伦一样玩青铜器；3000年前，中国人和希腊人一样思考哲学；2000年前，中国人和罗马人一样东征西讨；1000年前，中国人和阿拉伯人一样无比富足；而现在，中国人和美国人一起在世界前沿科技领域竞争。”
| 5000年来，华夏一直高举东方智慧的大旗，站在世界之巅。
45年前，洋河以“香气纯正清雅，浓香正宗，典型性强”的独特风味，斩获“中国八大名酒”的桂冠；
20年前，洋河不仅以“绵柔”开创了酒业香型定位的先河，还用“1+1”深度分销模式开创酒企C端布局的先河；
5年前，洋河利用“一商为主，多商配称”的先进商业模型，扶持有实力的经销商拥有穿越周期的实力。
|企业一年的发展靠团队，三年发展靠风口，但要长年站在世界之巅，只能靠刻在企业基因里的文化。
洋河在每一次面对重大挑战，总能以超前敏锐性变革而穿越周期，实现全维度竞争力的提升，是靠每个敢于突破的洋河人在背后默默支持。
正如张联东所言：“以‘大鹏一日同风起，扶摇直上九万里’的自信力，击碎‘玻璃心’。面对挑战，不怵、不慌、不乱；面对难题，有谱、有招、有为。”
2月28日，在年度工作大会上，洋河在“方向目标、规模增长、高端产品、品牌建设、核心差异、消费运营、基础管理”等方面，提出了“七问洋河”的重大课题。
“七问洋河”的提出，是洋河长远发展的时代性、前瞻性、创新性探索，吹响了洋河“进攻”的号角，随后洋河在产品、品牌、文化、营销等方面动作频频，为企业发展汇聚更大的发展势能。
4月20日，在洋河全球经销商大会上，洋河强调，商业的本质就是“创造美好”；增长的本质，就是“长期主义”；发展的本质，就是“价值创造”；生意的本质，就是“持续向善”。
大风起兮云飞扬，在张联东的带领下，洋河在江湖中又有新的传说。
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酒业“梵高”，要引领第三极
一次，基辛格被人问道：“基辛格先生，您可以解释一下昨天波斯尼亚所发生的事件吗？”基辛格回答：“哦，是这样的。这要从1722年谈起。”
因为历史是一串连锁反应的事件，要想理解后来发生的事情，必须理解由一连串历史事件所形成的背景。
| 同样，要评价洋河对酒业的影响，我们要从1992年开始。
那年，已故著名白酒大师沈怡方在《试论浓香型白酒的流派》中，首次提出了与川派浓香相对的苏鲁豫皖派淡雅型浓香。但在当时的白酒市场，川派浓香一领天下，沈老的这一学说并没有立即掀起足够的浪花，黄淮白酒的发展也依然没有在行业引起关注。
直到11年后，洋河推出的洋河蓝色经典，跳脱“以香定格”的桎梏，用“绵柔”呼应沈怡方的淡雅浓香理论，才引起行业重视。
在艺术领域，一幅流传千古的名画，不一定是画家画得有多么好，而是有独特的风格。比如首次在画作中表达情感的梵高，被认为是开创西方表现主义的大宗师。
无疑开启绵柔之风的洋河，就是酒业“梵高”，带领黄淮名酒开创“重味”的先河。
无论是仰韶的陶融、国井的清雅，还是古井的烤麦香，都突出“柔”“雅”等风味特征。
| 随着具有“柔”“雅”风味特征的黄淮产品俘获亿万消费者的芳心，黄淮名酒带逐渐成长为川黔之外的酒业第三极。
2023年，黄淮名酒带发展出300亿级的洋河、200亿级的古井贡、百亿级的今世缘、准百亿级的口子窖、迎驾贡、仰韶等名优酒企。
2023年5月21日，今世缘酒业党委书记、董事长、总经理顾祥悦考察洋河时，积极评价洋河对酒业的贡献：“洋河作为苏酒领头羊，中国白酒一线阵营核心成员，在高质量发展进程中亮点纷呈，不仅是今世缘学习的榜样，也是白酒行业学习的优秀标杆。”
在市场端，洋河带领黄淮酒企采用“集中战略”开拓市场：专注于某类人群或某个地区开展经营活动，同时兼顾总成本领先问题和差异化的问题。
与川黔酒企的全国化相比，黄淮酒企“集中战略”的A面是企业扎根本土市场，拥有强大的群众基础，较少出现业绩急速下坠的现象。
如今酒企在存量市场中寻求增长，相互厮杀的血腥味更为浓烈。为生计发愁的中小酒企，可以学习洋河的先进模式，只要在本市、本省打造好根据地市场，依然可以找到属于自己的酒业生态位。
| “集中战略”的B面是，企业虽然在本身站稳了脚跟，但全国化进程缓慢。
2023年，除了洋河，其他五家黄淮上市酒企的省外营收不足50%。
里斯品类创新战略咨询在《区域白酒突围战——2023中国白酒行业报告》中分析，“成为全国品牌”是各大白酒品牌穿越周期的重要法宝。固守根据地市场固然可以确保营收体量，但增长性有限，企业要实现大发展，还需放眼全国。
首先在市场端，2023年，洋河省外营收达到180.96亿元，占总营收的55.70%，同比增长11.85%。
其次在渠道打造上，从2019年开始，洋河以“一商为主，多商配称”的新体系，在省外开发出5829 家代理商，营销网络渗透到全国各个县区。
最后在消费端，洋河举办“我是洋河品质推荐官”中秋 TVC、城市灯光秀、太湖美音乐会等活动，强化终端营销氛围，提升品牌曝光，增强消费者粘性。
在九频道看来，无论从市场规模、品牌影响力，还是消费者的美誉度，洋河都是全国化程度最高的黄淮酒企。在全国化发展的道路上，洋河用绵柔的风味营造了良好的消费氛围，降低了其他黄淮酒企全国化的成本。
|与川黔头部品牌相比，洋河全国化路还远，需日夜兼程。
在此，九频道期待洋河通过科学的战略规划，在全国化的道路上再创辉煌。
狭路相逢，勇者胜。每个酒企文化相异，发展路径各异，遭遇到的困难不同，但目标都一致：带领中国酒业开启大航海时代。
最具探索精神的洋河无疑是酒业大航海时代里优秀的舵手。在未来的航程中这种经无疑是洋河能够行多远的支柱。
