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酒企招聘中存在的问题

1、招聘渠道单一

在招聘渠道的选择上，大多数酒企选择的都是一些主流的招聘渠道：网络招聘（例如boss直聘、新安人才网等）、校园招聘、内部推荐等。而应聘者熟知该公司招聘信息主要来自于亲友推荐和网络招聘等方式。由此可见，企业招聘信息的发布和传播不够广泛，招聘宣传工作明显存在不足。一方面随着企业业务的增长，所需人才激增，招聘压力增大，HR仅仅依靠传统手段无法在短时间内满足用人需求。另一方面当酒企进入县乡等新市场的时候，公司须设法寻找合适的人才，从头开始建立团队。而面对县、乡人员的招聘需求，企业很难在大众的招聘软件上有所收获，这些软件在县、乡的实用性不高。一些大型知名酒企光凭知名度和品牌就能吸引人才，但是中小型酒企却不具有这种优势。简而言之，除非在当地有合作伙伴，否则很难掌握当地的人才库状况以及接触到合适人才。

2、企业招聘标准不统一

选择合适的人才的前提是该岗位对这类人才有着明确的标准和要求，契合标准的才可能是能胜任岗位的人，企业如果没有这方面的标准就无法在面试过程中挑选到有效人才。但是大多数情况下，因为企业人力资源部门往往比用人部门更多的参与到招聘过程中，所以招聘信息不对称往往导致招聘效果不佳。因此很多时候人力资源部门通过层层筛选出来的人才并不能很好的为用人部门服务，得不到用人部门的专业度认可，导致员工无法通过试用期就被辞退。这会导致一方面用人部门和人力资源部门产生矛盾，另一方面人力资源部门花费了大量的时间和精力，却招聘不到合适的人。一般处于不同部门的人对同一岗位认识不同，就岗位人才选拔标准各执一词，若用人部门没有提出明确的用人需求或人力资源部对用人岗位缺乏认知，往往会导致用人部门满意度不高，员工流失严重等问题。

3、面试方式和方法单一

在招聘过程中，酒企一般采用面试筛选的方式去挑选人才，面试一般采用经验法去进行提问，通常是面试官单项式提问，应聘者很少占据主动方。面试官会根据自身的工作经验来对应聘者所具有的知识技能和专业素质等作出判断。但是仅仅依靠这种过于简单的人才筛选方法，可能会存在以下问题：

（1）会使面试结果比较片面、单一，缺乏科学和专业的依据，甚至可能会存在偏差，从而错失适合的员工或者录用不适合企业的员工。

（2）使得面试官过于重视简历内容而缺失交流。面试官一直围绕简历内容发问，不能挖掘出应聘者与岗位相匹配的深层次信息。

（3）面试官自身能力和素质不过关会影响招聘效果以及给企业带来不良影响。

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酒企招聘问题的解决办法

1、拓宽招聘渠道

在招聘渠道的选择上，成熟型酒企例如古井、口子酒等除了传统的网络招聘等方式，还可以采用校园招聘和猎头招聘。校园招聘成本低、好管理、招聘准确度高以及人员可塑性强，但是对员工专业技能的培训需要花费比社会招聘人员更多的时间，而且应届毕业生需要适应社会，因此稳定性不强。酒企在招聘高级和专业技术人员时可以采用猎头招聘的方式，猎头招聘具有快、准、狠的特点，但是相应的，费用也会比较昂贵。发展型酒企可以以内部推荐、网络招聘等方式为主。如果公司内部人员对该岗位有能力做好，可以通过内部晋升和轮岗的方式来实现招聘。内部晋升能激励人心，鼓动员工士气，轮岗能够让员工更快的成长。外部的渠道根据所招聘的的岗位要求不同可作出相应的调整，根据当地的实际情况可利用报纸媒体、网络媒体、当地招聘平台等方式。

需要注意的是很多酒企在内部招聘压力的情况下会录用亲友或者同事推荐的人。如果内部激励性强，这种方式确实能在很短的时间内招到大量的人员，但是一但HR没有把好人员关的话，后期在辞退这部分员工的时候可能会给企业带来劳动纠纷。因此HR在面对亲友或同事推荐时，应该做到以下两点：（1）公平公正，不偏不倚。着重于人员和岗位以及企业的适配性。（2）对于不适合企业的人应及时婉拒，避免给企业造成后续不良影响。

2、统一招聘标准

（1）胜任力模型的建立

胜任力模型是指各项与优秀工作绩效相关的所有胜任特征组合在一起的胜任特征结构。将胜任力模型融会到公司的甄选体系中，能够快速识别出胜任岗位关键要素，以此保证参与招聘决策的每个人都依据共同的标准，而该标准应该是与关键业绩密切相关的。

“胜任力冰山模型”由表层的知识、专业技能以及底层的综合能力、个性特征、动机和价值观组成。我们可以通过“胜任力冰山模型”来拟定销售岗位的胜任力模型。基于胜任力的销售员工选拔，根据的是销售岗位的优异绩效以及能取得此优异绩效的人所具备的胜任特征和行为。为了胜任力模型的真实准确，我们需要以所有销售人员为对象，通过对销售人员进行问卷调查，了解销售工作关键行为，得出销售岗位可能具备的胜任力要素，并要求销售人员根据实际对胜任力要素进行排序，选取出较为重要的几项，评估分析后最终确定销售岗位胜任力模型。

（2）岗位说明书的制定

岗位说明书是企业对某个岗位具体要求的直观汇总，是用人部门、人力资源部门和员工就岗位达成的一致意见书。岗位说明书的形成有利于人力资源部门高效准确的招聘。对于岗位说明书的制定应注意以下两点：

①制定内容。岗位说明书最终内容的呈现不仅仅是岗位职责，一份完整的岗位说明书不仅仅有利于招聘的开展，也是日后各岗位制定绩效考核表的依据之一。因此岗位说明书至少需要明确以下内容：岗位职责、和其他岗位的关系、岗位任职要求。

②制定部门。岗位说明书应由用人部门和人力资源部共同商讨制定，单由某个部门制定的岗位说明书可能存在片面化、不完整、不实用无法落地执行的问题，由此，还是无法解决招聘标准不统一的问题。

3、加强面试管理

（1）采取多样化的面试方法

通常情况下，通过简历和面试是最直接和方便的人才筛选方法。但是对于一些不同类型和部门的人员，我们可以采用多样化面试方法，如：结构化面试、半结构化面试和无领导小组讨论等。例如对销售人员我们可以采用情景模拟测试的方法，要求面试者扮演某一角色并进入角色情景中，去处理各种事务及各种问题和矛盾。面试官通过对其在情景中所表现出来的行为，进行观察和记录，以测评其素质潜能，或看其是否能适应或胜任工作。

（2）加强面试过程中的交流

多交流不但可以多了解面试者，还能辨别面试者简历的真伪性。值得一提的是，现在的很多企业已经在面试后加入了“背景调查”这一程序，给面试资料和简历的真实性再上一个保险。通过交流，我们能更深入、全面的了解应聘者的信息，包括：项目经验、专业能力、沟通表达能力等。

（3）加强面试人员的管理

一方面，企业不能简单地认为面试是人力资源部的工作，面试过程要由用人部门和人力资源部门共同参与，沟通来了解用人单位各个岗位对人才的需求。另一方面，由于大部分场景下都是由面试官主导面试，所以面试官自身的能力和素质要过硬，不能在面试专业岗位的时候显得手足无措、无从下手。虽然面试官占据主导地位，但是面试是一个双向选择的过程，面试双方都是平等的，面试官要尊重面试者。

总而言之，招聘是为公司不断输入新鲜血液的动力源泉，是公司创造利益的第一步，最终良好的人才又会是公司最大的资产与成就。因而在第一个环节我们必须牢牢把握住用人标准、选人、面试、培训、用人等一系列程序，只有选对人，选好人，才能用对人，用好人，最终为企业创造无限价值。 

来源：华策咨询

作者：管根琴