河北耕畅供应链管理有限公司（以下简称“耕畅供应链”）根植于河北省会石家庄，创始于1992年，发展至今已走过32个年头。总经理肖文是一位敢于折腾、勇于创新且执行力强的商二代。大学毕业后，肖文曾南下创业做过电商平台，创建过供应链公司，有着丰富的快消品从业经验，沉淀了很多从一线市场习得的新思维、新方法，他的成绩也被父母看到和认可。随着父母年龄渐长，在2020年，肖文正式从父母手中接过公司，开启了耕畅供应链的新时代。
选品看好时机，接住泼天富贵
好产品是商贸公司发展的第一步。耕畅供应链目前主要运营娃哈哈、脉动、怡宝、三得利、奈雪的茶、王老吉等一线知名饮料品牌，此外还有好丽友、喜之郎、阿尔卑斯等休闲食品，现已代理多达56个品牌，且还在不断调整产品结构。
提及选品策略，耕畅供应链掌舵人肖文有独属于自己的一套方法论。首先是关注国际前沿趋势。众所周知，日韩食品在很大程度上影响着中国食品工业的发展，许多日韩食品饮料进入中国市场后的业绩表现可圈可点，尤其是日本。肖文表示，“我会重点考察某一品类在日本市场的表现情况。如果该品类在日本市场表现亮眼，那么可以预见，这一品类在国内也极有可能兴起并走红。”
其次是看重产品本身的质量与口碑，更深入挖掘品牌的底蕴与背景，探究其在不同市场中的成长轨迹与表现。他深知，一个品牌的成功并非偶然，背后往往有着强大的团队与卓越的市场策略作为支撑。“即便产品再优秀，若缺乏有效的市场运作与团队支持，也难以在激烈的市场竞争中脱颖而出。”肖文强调。
此外，选品时机也至关重要。今年，娃哈哈全线产品迎来了销售热潮，业绩实现了飞跃式增长，相较于去年同期实现了约四倍的高增。肖文看到了消费者对于民族品牌的消费热情还将持续，迅速拿下了宗馥莉操刀的高端无糖茶品牌“一茶”的代理权。7月份有关宗馥莉的人事调整事件爆出后，再次为品牌曝光和销售带来了巨大流量，带动了“一茶”的市场关注度，下游客户纷纷前来寻求合作机会。
三得利的选品时机同样恰到好处。早年间，三得利重点布局江浙沪地区，那时北方市场对无糖茶喝三得利的认可度还比较低，如果当时拿到品牌代理权，很可能坚持不到现在。但是，近两年无糖茶大火，加之三得利逐步重视北方市场打造，他迅速拿下了三得利的代理权，使之成为了耕畅供应链又一增长点。肖文表示，“选品时机很重要，早些年接过这些品牌可能会因为经营不善而被末尾淘汰掉，也就承接不住现在和流量与富贵”。
肖文对市场上常见的品类都有比较深的洞察和见解。比如，他认为果汁品类在年节期间销量十分可观；且随着健康意识的提升和消费者对食品安全的关注日益增强，NFC果汁产品因其配料表简洁、无添加剂或添加剂含量少，有望成为市场的新宠儿。凉茶虽然具有一定的市场潜力，但相比茶饮料而言受众面较窄，品类经营需要紧跟市场趋势和消费者需求的变化，同时注重品牌的差异化发展。
全渠道操作，构建供应链平台
当下，市场环境快速变革，特别是在传统渠道遭受硬折扣、零食量贩等新兴业态的猛烈冲击，KA渠道整体下滑，经销商寻找新的渠道增长点显得尤为重要。
在疫情全面放开后的两三个月，饮品市场似乎迎来了短暂的繁荣期，人们的消费热情高涨，市场销售数据也显著增长，营造出一种经济迅速回暖的假象。然而好景不长，市场便逐渐迎来了降温。星巴克2024财年第三季度归母净利润同比下降7.6%，瑞幸9.9元产品优惠力度降低。然而与之形成鲜明对比的是，零售价5元左右的饮品市场火热。
肖文深知前方是绝路，但希望在转角。经过深入调研，肖文发现当前年轻消费群体不再热衷于花费十至二十元购买一杯精心制作的手工饮品，转而寻找更为经济实惠的替代品，尽管消费需求依然存在，但消费行为明显趋向于降级。在此背景下，瓶装饮料市场因其价格优势显著，从而实现了销量增长。具体而言，耕畅供应链瓶装饮料业务销量增长了23%。
针对增长的原因，肖文将其归纳为“向渠道要增长”。近年来，耕畅供应链着重开辟了很多特通渠道，如军队、学校。肖文分享道：“学校是年轻人高度集中的区域，我们与上游厂家协调在上学、下学时间段做特殊陈列、促销推广，效果很好，吸引了很多学校慕名来合作”。
有供应链实操经验的肖文，在接手耕畅之后更是勇于创新，制定了全面发展供应链的规划，调整产品结构与渠道完善紧密结合。例如，在夯实食品饮料大类基本盘后，肖文有意扩张生鲜冷冻产品，与其他专营生鲜冷冻产品的经销商合作，共同打通生鲜供应链。直播电商发展起来后，除了直播销售食品饮料等产品外，还扩展到了美妆、日化、服装等领域。
而以商超渠道为主的肖文也逐步将产品铺到了社区团购、直播电商等所有能卖货的地方，构建起了一张覆盖广泛、深入细分的销售网络，如北国系统、军融系统、永辉系统等KA店面，美宜佳、国大、中石化等连锁便利店以及批发流通渠道均有布局。
公司平台化，践行单元合伙制：分割、分成、分红、分包
除了优质的产品结构、构建全渠道供应链平台外，公司管理与合伙人制度的创新，也成为了耕畅供应链稳健前行的核心动力。面对快速变化的市场格局和消费者行为的深刻转型，肖文在内部构建了一套灵活高效的管理体系，那就是将公司平台化，人人都是创业者，人人都可以当老板。
肖文分享道，“尤其是在市场不确定性加剧的今天，单打独斗已难以为继。如果有人想多挣钱，愿意领头，耕畅就把整个项目交给他，激发他的主动能动性”。现在部分渠道，如批发小店、特渠等已经开始实行单元合伙制了，甚至耕畅独有的渠道，都可以拿出来共享给别人，通过分割、分成、分红、分包的形式，实现资金、渠道、人员等资源的最大化利用。
这种方式，让耕畅不仅能吸引并留住行业内的优秀人才，更能让每位核心成员成为企业命运的共同体，共同承担风险，共享发展成果。
同时，在公司内部管理上肖文也强调奖罚分明和发挥员工能动性。他提到：“在耕畅，奖罚分明是我们的基本原则，但更重要的是，我们要让每一位员工感受到他们的努力被看见，他们的价值被认可。我们打造的是一个平台，一个让每个人都能展示自己的舞台。我们也要相信员工，适当的放权，他可能会做的比预期的更好。”通过设立科学合理的绩效考核体系，耕畅供应链成功构建了一个既充满挑战又充满机遇的工作环境，让每位员工都能找到属于自己的位置。
先“耕”后“畅”，不“耕”不“畅”。闲暇时的肖文，喜欢读书，将书中的要义用于公司的运营管理当中。未来，耕畅供应链将继续秉持“坚韧、勤勉、守诚”的企业精神，不断积极探索打造一个专业的、长久的、可持续、可继承的供应链平台，向上游或者下游拓展业务。
后记
现在对于市场状态有一种普遍性说法是，进入了缩量时代。市场仍旧存在，只是竞争更大了，面对动销难题，经销商一方面从外部积极寻找可借鉴和复制的经营策略，一方面从内部优化经营管理，向产品向渠道要销量。肖文的身上，体现了新一代经销商敢想敢干的精神和创新意识。
