搞不清楚老板和HR为啥总那么热衷于调整组织，好像调整完组织机构图公司的绩效就立马上去了，结果却是导致很多制度流程和新组织不适应，IT系统运行不灵了,这种缺乏系统性的组织调整，搞得各个部门都十分疲惫……

这是我们在为企业提供内部控制咨询服务过程中经常遇到的场景。组织话题，是企业管理中非常大且重要的部分，从“内部控制”视角就组织管理话题谈点粗浅的体会和认识。

一、 内部控制管理到底要不要涉及组织问题

“组织管理是一项系统工程，没有哪块内容是完全孤立存在的，内部都有千丝万缕的联系……”我们认同这个观点，所以内部控制管理是不可能绕过组织管理而单独得以健全和有效运行的。

财政部等五部委2008年5月发布《企业内部控制基本规范》后，随后在2020年5月财政部制定发布了《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》，作为企业内部控制18个应用指引的第1号，足以体现出“组织管理”这个底盘对于企业内部控制建设及运行有效性的重要地位。一方面只有健全完善的组织架构才可以促进企业各项管理制度流程的建立和落地，脱离了组织底盘的制度流程无异于沙滩上建高楼一样；其次，健全完善的组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险；另外，健全完善的组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。

项目实践表明，我们基于内部控制视角下系统化组织管理和HR专业视角下的组织管理思路的确有些不同。以开篇“花絮”为例，当客户方CHO明里暗里表达出“你们内控项目不要动我的组织管理”工的时候，在“道理讲不通”的情况下，财务经理（项目对接人）建议我们是不是干脆不要管“组织那块”内容了，反正项目合同都订了范围小一点对我们也没有损失……。虽是充满善意的建议，但作为企业管理系统的重要组成部分，组织管理的强弱对后续内部控制制度流程体系的影响是至关重要的，况且和君历来有“不要把咨询当成一门生意”的理念，于是我们收集了公司上个月更新发布的组织管理的文件，除了一个组织机构图，每个部门有不到半页纸的“职责文件”，在这半页纸的文件中剔除一些空话套话之外，实际有用的干货所剩无几。而且仍存在一些不尽完善之处：

1、 公司未单设内审部，但在财务部设置了审计经理和审计专员岗位，审计经理直接向财务总监汇报工作——这样的设置未能保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性，使审计的监督职能被大大削弱；

2、 公司仓库管理职能分散，原料仓库设置生产部下边——生产部经理既管生产又管原料仓储，原料入库、消耗、盘存完全一个部门闭环，缺少必要的监督制衡；

3、 成品仓库归销售部下边物流组管理成品出入库——同样存在发运出库、退货入库等全过程本部门内部闭环缺少必要监督制衡；

4、 银行预留的财务专用章和法定代表人名章都由出纳员保管；

5、 还有很多应该有的职能完全处于“空白地带”，无人认领；如合同管理、应收账款等等。

6、 ……

按照内控指引的要求，企业在确定部门及岗位职责分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的要求。不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批；决策审批与执行；执行与监督检查等。人力资源部门也清楚并且在组织设置中也认为考虑了“制衡性原则”，但由于没有深入到各业务环节去深入梳理分析，所以导致“原则和实际”成了两层皮。

和风细雨般的点滴事实，胜过了高大上的理论说教和人情关系，HR管理团队也认识到内部控制不是单纯财务或业务方面的事，与组织管理更是密不可分，缺少了组织底盘的内部控制是不可能有效运行的，在双方多次培训交流、研讨互动后，愉快的进行了组织管理基础工作的系统化迭代。

二、 频繁的组织调整或再造，既未解决绩效问题更难强化内部控制

某企业副总坦言，老板也不愿意这样干（指组织动手术），但没办法呀，再不动就真成一潭死水了……原来也不是高管团队天生爱折腾，也有一定的无奈成份，至少组织结构的调整变动已表达出高管团队对经营管理现状的不满，而且相对于其他战术不同，“组织变革”更加短平快，甚至一周内就能让一幅新的组织蓝图成功推出（至少是跃然纸上）。

但这样做的效果如何呢？真的有实实在在的作用吗？

现实往往是打脸的，出于短平快心理的组织再造工作，结果基本没什么用。归其因是支撑高层开展组织变革再造的两个基本假设本身的问题：

假设一：组织结构是公司工作目标得以达成的工具。

假设二：组织结构是阻碍工作能效得以实现的壁垒。

仔细分析一下，假设一永远是错误的。尽管我们不能否认组织管理的重要性，但组织结构只是定义了公司人员在价值链条上的职责定位以及上下级汇报关系，甚至可以说是纯粹的行政管理体制。而公司的各方面工作是通过诸如订单履行、产品开发、客户服务、生产管理、开票收款、质量控制、招聘培训等各方面业务流程来达成的。显然不是动一动组织结构那么简单。

假设二在很大程度上也是错误的。组织结构的确会给客户问题的处理过程带来影响，会给销售链条上的人员带来困难，更可能会影响到公司产品的升级换代……。但是，客观的讲影响工作效能和效率的“板子”不该打在“组织结构”的身上，而极有可能产生于以下相关因素，如虚无缥缈有头无尾的战略、设计蹩脚的业务流程、员工队伍技能不足、不良的企业文化氛围、错误的绩效激励机制等等，都可能导致组织效能无法达成预期。

错把改进公司效能的砝码押注在组织机构变革改造上，非但不能有效促进本已不高的组织效能得以改观，却还可能带来其他的更大伤害。核心在于组织变革再造是聚集于内部的，耗时、费力、分心、侵蚀公司资源。但往往高层为了证明组织变革再造是正确值得的，还会进一步提升期望值，但如果这些目标达不成，则公司总体的士气和效能多半会比组织变革前更低落。

三、 误把组织结构管理当成管理组织架构图

梳理分析客户提供的资料，常会发现一个有意思的现象：组织架构图往往是当前最新的，但很多的制度流程文件还是很久之前的，与新组织架构匹配的制度流程文件完全没有同步更新迭代，各种信息系统的功能更是“老一套”做法。用一位IT总监的话：我们公司属于典型的大脑进入了21世纪，但身体和腿还停留在20世纪……这个比喻实实在在暴露出了公司组织管理体系的脱节与不成体系。

业务部门平时都是一心往前冲业务的，本质上不是特别关心组织结构变成了什么样、制度流程变成了什么样，但当他们所不关心的事阻碍了业务目标达成的时候，业务部门发声的威力还是很大的，而且句句中的不容质疑：HR部门（其实也是背锅侠）不能认为发布一张新组织架构图，就算完成组织变革了，就取得了多大成功，和业务运营相配套的管理体系如果不更新优化，不照旧是穿新鞋走老路吗……IT部门虽然很多时候是“挨踢”的，但只要给了机会也是有苦水可吐的：组织机构图是更新了，职责文件也发布了，但我们能仅凭这些就投入人力去迭代更新ERP系统配置吗？依据是什么？与新组织管理体系配套的制度流程及权限配置文件是什么？IT系统更新有经过规范的流程审批吗？一切都没有依据，我们就能开始施工吗，搞成了不也照样是个违章建筑吗……总之，组织结构管理不能只管到组织架构图，那只是万里长征的第一步而已！

我们每天都依托于组织在开展我们各自的工作，但组织管理这件事绝不是个简单的事，有太多值得深入学习、体会并实践的东西需要我们去不断探索实践和总结，从而实现用咨询为客户创造价值，道阻且长便意义非凡，且行且努力！