根据中国酒类流通协会数据，截至2023年底，国内连锁酒行的门店突破30000家，覆盖全国80%以上的地级市。头部品牌如华致酒行、泰山（正元）名饮、1919、酒仙网等通过扩张占据市场的主导地位，然而规模增长未能带来利润同步提升。以华致酒行为例，2021-2023年营收从74.8亿元增长至101.2亿元，但净利润从6.8亿元降至2.4亿元，净利润从9.2%缩水至2.4%，根据测算2024年销售规模必然突破100亿元，但是净利润下跌到3807万元-5150万元，这一现象背后是多重矛盾的叠加。

1、成本结构恶化：店面租金年均上涨6%-8%，人工成本在经营成本的占比从15%升至22%（数据来源《2023年中国零售业成本白皮书》）

2、库存压力上升：白酒行业平均库存周转天数从2020年的120天左右增至2023年的180天左右，部分门店相对滞销产品的占比超过30%。

3、价格体系失控：酒类行业周期性调整，加之电商平台等因素，导致主流畅销“茅五剑”等名酒价格均有不同程度下滑，连锁门店线下价格优势丧失。

一、消费端：需求分层和场景变化

1、消费降级下的结构性分化

根据中国酒业协会发布的《2024年中国白酒市场中期报告》揭示，2024年上半年白酒市场的动销情况：100元以下、100—300元、300—500元的价格带表现最为抢眼。同时，300—500元、500—800、800—1500元这三个价格带则出现了较为严重的倒挂现象。

高端白酒（单价800元以及上）销售额占比从2020年的42%下降至2023年的35%；

中端白酒（单价300-800元范围）销售额占比从2020年的38%上升至45%；

从个人消费场景来看，小瓶白酒（200毫升以下）的销售增长67%，反映出消费者对性价比和灵活性的追求。

2、消费场景迁移的影响

由于政务原因和宏观经济下行压力导致消费降级和企业节流因素，商务、政务宴请场景缩减，使得高端白酒开瓶率下降，而家庭自饮和朋友小聚场景中低度果酒、精酿啤酒的出现频次越来越高。这类“微醺场景”导致低度果酒、精酿啤酒的销售额开始增长，拉低消费者买酒均价水平。

代际消费显著差异：Z世代年轻人购买决策中，“社交媒体推荐”占比高到47%，远高于传统的广告时代。（数据来源《2024年中国酒类消费行为报告》）

二、渠道端：线上平台的降维打击

内容电商的野蛮生长：抖音酒水类目GMV从2021年的30亿元飙升至2023年的150亿元，其中白酒的占比高达65%，主播直播带货通过“情感共鸣+知识普及+低价”等方式的组合拳，将大部分产品的毛利率压缩至15%以下，远远低于连锁门店的毛利水平。

拼多多“百亿补贴”打造价格锚点，53度飞天茅台常态化补贴价2499元，倒逼线下门店被动跟价；为了跟内容平台抢夺流量和客户资源，“618”和“双十一”也一度破价，线下包括连锁酒行在内的所有门店，颇尝到了“匹夫无罪，怀璧其罪”的滋味。线下门店选品的不可替代性（品鉴体验感和及时购买感）正在逐步被线上的冲击所蚕食。

多个维度的问题交汇在一个点上，在终端映射出来的就是：购买力在慢慢减弱却又被线上瓜分掉一部分份额。

然而，《2024中国酒类连锁发展报告白皮书》预测，到2028年连锁酒行市场规模将达3500亿元，占酒水零售市场三分之一。如何在“经济周期”与“行业调整”的双弯道中实现突围？   

和君认为：经济形势和行业调整的双重弯道，是连锁酒行一次穿越周期的绝佳机会。要在模式上做乘法（生态打造和圈层共赢）、战略上做减法（从规模扩张到价值深耕）、在生态上做加法（重构产业价值链和数智化转型）才能让连锁酒行蝶变，羽化新生，代数级增长。

一、模式创新：生态打造和圈层共赢

1、构建“酒+X生态圈”，代入消费场景

通过跨界体验和增值服务打造新物种，基于新物种平台之力反哺产品销售。如前些年珍酒打造的“国之珍宴”，将中华美食、文化、乐舞等与白酒结合，带来视觉与味觉双重盛宴，之后升级打造“1912珍酒美食研究所”。吴老板的畅想是联合全国头部酒企和美食机构，建立中华美食标准，定期发布中国美食报告，把全国最好的食材、产地等整合成为数据库，向公众推荐，做中国的“米其林指南”，打造中国特色的“酒食融合”。

三年以来中国餐饮行业营收逐年上升，根据国家统计局数据显示，2024年全年餐饮行业营收55718亿元，同比增长5.3%，且中高端餐饮服务场景占比高达52%，“无酒不成席”这句俗语反应的正是酒在正式宴会和礼仪中的独特作用。“酒食融合”水大鱼大，如果条件成立，这套体系不仅与珍酒李渡完美融合，华致酒行的体系依然可以适配，完全值得行业借鉴。

2、打造“酒类+X第三空间”服务圈层

走访发现，山东省内已有数个城市的华致酒行、泰山名饮门店开始用门店大客户破圈的方式进行尝试，打通几个店内高消费的高净值人群的关系，用来提高店内销售业绩，且效果不错。

如果把这类高净值客户纳入“云股东体系”而非会员体系，效益会有大幅提高。打造升级店铺新版本，增设第三空间配置（小型茶空间、小型静吧、调酒台等），店长筛选店内TOP10的保有客户，客户通过入股成为门店“云股东”，给予“云股东”客户股东权益，充分调动“云股东”的积极性。

“云股东”对外宣称自己是这家店的股东，店内第三空间的使用、买酒价格折扣、代存和用酒配送、带客进店有提成均是“云股东”福利。“云股东”们通过朋友圈交集，带更多的“朋友”来到门店，直接提高店内营业水平，效果明显，年底给予“云股东”股本金分红，提高“云股东”资本收益。有效解决消费者与店铺的买卖关系，由“赚你钱”向“一起赚钱”过渡。

3、跟随“内容平台”，N维度融入本地

不知不觉中，7大内容平台（抖音、快手、B站、小红书、微博、公众号、视频号）已经彻底渗透进了人们的生活中。作为连锁酒行，应该看到内容平台的双面性，虽然线上对线下价格体系有冲击，但是更要看重他的“内容”性，在终端店面层面，可以帮助门店做好本地生活链接和3K互动，打造店内总平台“共荣圈”。

知识+娱乐衔接本地链接：连锁酒行官方多个账号+门店账号互动，培养店长进行酒类知识、酒类横评、真假鉴定等专业知识讲解，并强调地址和联系方式，扩大本地流量影响势能，做好吸粉和粉丝群建立。

KOL／KOC转化，打好城市特色牌：配合本地特色文化，做好网红博主以及专业型客户的互动，在线上共同拟定类似米其林攻略的“XX本地用酒指南”做好门店所在城市文化的赋能加持，做到“本地推广+用酒指南+本地大V”互动，激活本地和外地来旅游长尾客户份额。

二、战略重构：从规模扩张到价值深耕

1、成本优化：向精细化运营要利润

当前连锁酒行普遍面临“三高”压力：房租成本占比超30%，人力成本达15%-20%，库存周转天数长达120天-180天（传统烟酒店仅为60天）。对此，连锁酒行可建立动态成本模型：

优化店内布局：连锁酒行要打造统一、规范的店铺风格，给消费者塑造专业、高端的购买环境。

优化人力资源：配合绩效考核+激励机制，提高员工坪效，做到人尽其用。

优化库存周转：根据销售数据动态调整库存和进货，避免积压周转低商品，保证现金流的稳定。

2、品类革命：重构产品矩阵，从“大而全”到“精且准”

聚焦名酒代理权：酒类的流通环节，以茅台、五粮液为代表的名酒依然是消费者认知中的硬通货，绝大多数连锁酒行都是茅台、五粮液的TOP级别的代理商且手中也攥有其他一二线白酒品牌（如郎酒、汾酒等）的合同，连锁酒行通过名酒保真等slogan引流获客、保证现金流充足。

核心自主产品：头部连锁酒行都有数款乃至数十款自主利润产品，如华致酒行&荷花酒、泰山(正元)名饮&金酱。连锁酒行通过与质量稳定的小型酒企合作，确保产品质量过硬的同时，可以通过自身的销售网络进行产品的品牌塑造和大单品的打造。将产品运营费用做自身体系的适配化调整，把产品质量、品牌塑造、销售队伍等整条生态链掌控在自己手中，此类产品也是保证各门店利润的重要一环。

在山东省内走访多家泰山名饮和华致酒行店面，店内陈列、氛围宣传均以二者为主。

注：数据摘自华致酒行财报以及荷花数据科技披露信息（和君制表）荷花系在营收中维持在5%以内，属于补充型业务，其核心业务依然以来茅台、五粮液等名酒（占比约70%），但是对其利润贡献率逐年小升。

独家稀缺产品：如华致酒行&习酒的金装窖藏1988，泰山（正元）名饮&酒鬼酒的精品酒鬼酒/精品内参酒等，独家稀缺产品可以实现连锁酒行&名酒大单品双联名，在定价策略上高于大单品，给连锁酒行留下利润的同时，也满足消费者对主流名酒的差异化需求。

3、私域流量池的“高边疆”

无论团购型还是新零售型连锁酒行，自身私域流量池足够庞大才是自身发展的根基，从获客路径选择、客户分类管理、酒类专业知识灌输、公关客情维护等路径做好，提升自有特色服务，做好私域流量池“高边疆”的打造。

“做好服务”，这是一个很宽泛的概念，买酒送代驾是服务，买酒限时送达是服务，对于“服务”定义为消费者除了买酒之外的辅助需求。线上的流量思维是只要有足够多的人观看，就会有购买和动销，但是线下的思维是客户通过买酒所得到的服务，是其达成复购的抓手。服务一词在此处并没有定论，还是需要结合各门店自身的实际情况进行考虑和评估。

4、服务升维：从“卖产品”到“卖解决方案”

企业大客户定制解决方案：定向针对团购企业不同需求，解决企业用酒需求痛点，为企业量身定制。如：前些年有企业从茅台镇定制企业用酒，但是质量参差不齐，泰山名饮参与客户企业定制后，对选品提供了参考性意见，并且产品包装有“名饮甄选”logo，使产品在日常使用过程中，起到更好的效果。

5、场景组合化营销

针对长尾客户提供“场景组合包”，比如针对高端商务宴请提供“高端白酒+茶叶+分酒器套装”的宴请套餐，针对朋友聚会的个人微醺场景提供“洋酒/鸡尾酒/啤酒+零食+扑克”的小酌套餐等差异化产品组合。

连锁酒行的战略重构本质是从零售的“流量思维”转向团购的“用户价值思维”，通过精准服务与体验创新，达到圈粉目的，实现目标消费群体的扩容，原来业务类型由“横向长叶”调整为“纵向扎根”。这一转型不仅解决短期盈利压力，更将为品牌在消费分级时代赢得核心竞争力和用户心智份额。

三、生态协同：重构产业价值链+数智化转型

1、厂商共生模式：从“博弈”到“共生”

双IP联名开发：从产品设计角度，酒企也应调整自己的策略，打破固有印象，认为连锁酒行开发产品不是自己的“孩子”，还总担心连锁酒行会“顾此失彼”开发产品来抢自己的主销产品份额，就像酒仙网与泸州老窖联合推出的“三人炫”系列，最高峰时年销售额接近5亿元（行业媒体披露），利润两家来分，还从产品分类上改变了老窖系非常规产品瓶型一致化的问题。从某种意义上来说，酒企和连锁酒行是“亲人”而非“敌人”，联合打造双IP不仅是产品包装和质量升级的双重提升，更是依托两大品牌所共生、赋予文化和知识卖点的新物种。

联合培训体系：酒企向连锁酒行和店员提供专业技术培训，连锁酒行输出零售经验。华致酒行与五粮液联合开设“品酒师认证班”，员工专业度提升后，反哺销售，对高端酒的销售有明显的拉高作用。

2、行业共同体建设

供应链会议：2024年8月，国内首次“全国酒类连锁行业供应链会议”在绍兴召开，有19个省市自治区近60家连锁企业100余人参加，参会企业累计年度销售额超1000亿。

未来的连锁酒行会得到更多的关注，连锁酒行与酒企、行业协会关系进一步升温，形成共同体，这样可以更好地整合资源，深挖模式，在周期波动、市场细分的时候共渡难关，逐步帮助连锁酒行实现高质量发展。

3、区块链溯源系统：解决保真的核心命题

对于消费者来讲，购买名酒最重要的核心诉求就是保真。过去对于连锁酒行来讲，机打或者手写的标有产品生产日期批号的二连单就是保真凭证，而现在可以通过区块链溯源系统，更快更便捷的确保产品保真。如华致酒行通过信息化管理系统和防伪溯源技术，从采购、仓储、物流到销售的全链条数据透明化，消费者通过扫码和NFC等技术，可以清晰地查询到以上信息，确保产品保真。虽然产品价格略高，但是100%保真，让消费者完全不用担心出现假货的后顾之忧。

4、数智化引擎：从“人管店”到“数据管店”

过去的数字化管理，让纸质办公到无纸化办公，且算作数字化1.0时代，而数智化是基于数字化基础上，通过AI的大数据分析，实现部分智能决策，更高效提高工作效率。基于AI技术的平台，店内日常的数据管理和数据预警问题可以全部托管，原来的实时库存的监控现在可以智能补货；标准化知识体系如系统培训统一话术、酒品专业知识等可以通过连锁酒行自身App向店员推送及考试，提高一线销售人员核心竞争力，为高端客户定制的私人酒库可以实时精确恒温恒湿等。

连锁酒行的数智化转型核心在于将传统依赖人的经验的“人管店”模式，升级为以数据为核心的“智能决策+自动化执行”体系。通过供应链优化、精准营销、门店标准化、人力效能提升及数据驱动决策，实现销量提高、降本增效与用户体验升级的三重目标。

04
结语

2002年前后，随着酒类营销走向市场化，才有了连锁酒行，经过二十多年的发展，连锁酒行呈现出“头部企业主导，区域性企业百花齐放”的格局，各家酒行均有一套自身的战术动作。由于受到经济下行和行业调整的影响，各家连锁酒行在运营中也出现各种问题。2025年经济回暖，但是刚从寒冬中走出来的人们，钱袋子也不敢轻易打开，消费会更加理性，打通消费之路还有一段路要走。

和君认为，所谓顶级高手改变模型，连锁酒行要摒弃单纯卖货的逻辑，以场景创新提升体验溢价、战略重构提升服务溢价、生态协同提升文化溢价，最终形成以产品做衔接的“连锁酒行-消费者-合作伙伴”共赢的生态闭环。对于连锁酒行而言，困难当下，主动打破旧范式，才是真正的应对之道，正如本文标题：规模向左，价值向右，两手都要抓，两手都要硬。