厂商共建平台公司，经销商直接与平台商交易，不再与品牌方发生直接财务关系，从而降低渠道摩擦成本，提升分销效率；股权商不仅仅挣得是价差，更有分红和财务资金支持，利润得到基本保障，“平台入股”能否成为治愈当前酒业“价格倒挂普遍、厂商关系脆弱”的良药？是否有更好的方式？缩量竞争背景下行业如何走出“零和博弈”的困局？这是酒说本文想重点探讨的。

由来已久的“平台入股”模式

如果说产品/品牌就是“孩子”的话，酒行业基本上是分为三种情况：一是生产企业的“孩子”，对应是比较常见的经销模式；二是经销商的“孩子”，主要指的是酒商持有商标，酒企代工生产OEM等；三是双方“共同的孩子”，只不过参与的利益保障模式不同、厂商协同的强弱之分，上面提到的“平台商入股”是一种普遍的玩法。

其实在五粮液之前，业内谈论比较多的案例就是泸州老窖的柒泉模式以及后来升级的品牌专营模式，酒鬼酒品牌的内参公司，水井坊的高端产品销售公司等。这种模式的本质在于：厂家与经销商形成共同体，收益共享以实现对经销商的深度绑定和充分激励。在实际操作中，厂家制定出某种制度（或股权、或产品、或现金分红的形式），让经销商在为企业开拓市场的同时亦能分享企业成长的红利。

它们抛弃传统的厂商“一手交钱一手拿货、钱货两清”合作模式，借助资本之力，实施经销商持股计划，为经销商戴上股权“金手铐”，这种绑定利益、共赢发展的新模式，让经销商也能分享企业发展成果，对稳定经销商队伍这一关键营销渠道，以及保持长期稳定合作，培养忠诚企业和品牌经销商，意义重大。

在酒说看来，通过成立平台公司，品牌方可以将经销商整合为统一服务运营商，减少多级分销导致的乱价行为，增强对终端价格的控制力。与此同时，平台公司的成立可实现“商商合作”，将分散的经销商整合为区域大商联盟，减少中间环节。“统一管理库存和分销，可帮助中小经销商降低囤货压力；统一保障核心渠道利润，核心大商受益更稳定；统一进行财务资金支持，共同分配顺价后的溢价利润”有经销商用“三个统一”形容。

说白了，就是在厂家与经销商之间找个“中间人”与“缓冲”。举个例子，过去酒企查处窜货很频繁，在当前渠道微利的背景下这个问题变得“很棘手”，但有个平台商（尤其还是许多大商入股的平台），这就从对严格的厂商对抗，变成了“人民内部矛盾”，本质是一种“以商治商”。

缩量竞争，厂商生态亟需重构

2024年酒企的财报还没有完全披露，但一个趋势是掉队的企业越来越多，而这个信号传递到渠道环节，那就更明显了。酒说在春节市调过程中，同比许多酒商是下滑的，而从预期来看大家也回归了理性，甚至有一种“认命了”的躺平感。

前段时间许多酒企纷纷停货或者取消开门红，某种程度上是在为渠道释放压力，但问题的本质在于全国性酒企还能腾挪与调节，而区域酒企显然更如芒在背，经销商则更是水深火热。正如中国酒业协会在报告中指出的，经销商在产业链中处于夹心层的位置，不得不承受来自厂家与终端的双重压力。

从厂家方面来看，厂家为了达成自身的发展目标，往往设定较高的业绩指标，需要经销商全力配合完成。这些指标可能涉及销售量、市场份额等多个方面，经销商在执行过程中面临着巨大的挑战。而在终端市场，变化复杂且难以捉摸。消费者的需求日益多样化，他们不再满足于传统的白酒产品，而是更加追求性价比、健康和个性化。终端销售不畅的状况直接导致了库存的进一步积压，经销商在夹缝中生存，来自两个方向的巨大压力让他们举步维艰。

面对当前的大单品普遍价格倒挂，同行之间竞相低价内耗、电商平台价格补贴背刺，经销商的确很难。而越是这种“礼崩乐坏”的脆弱期，越需要厂商携手共渡，也是真正看清企业到底把经销商是否当做“自己人”的关键。都说巅峰诞生虚伪的拥护，黄昏见证虔诚的信徒。许多矛盾点在行业高速扩张期都是看不见的，也只有行业进入调整期，厂商之间爆雷、决裂现象就多了起来。

“好卖的不赚钱，赚钱的卖不动”；“可能就是一笔款的银行借贷到期了，成为压倒许多酒商现金流的最后稻草”；“可以一时不挣钱，扛一下，但看不到希望谁都会掀桌子”……这可能是厂商关系脆弱的核心。

过去几年，许多酒类企业的一个增长法则就是提价，通过提价制造信息差与稀缺感，进而让经销商敢于“吃更多的货”。但这种模式的一个持续关键是厂家提价能够一直保持成功，而且这个提价不仅仅指的是出厂价，还有终端价这样系统的工程。一旦终端提价失败，经销商就变成了“夹心饼干”。

其实每个从业者都明白：白酒向品牌和产区集中后，市场上能够自然动销的名酒是稀缺资源，不会轻易放弃。但现实是厂家提价太快消费者又不接受，如果市场价格长期倒挂，肯定会倒戈或者转移其他品牌，只不过过去这个矛盾和观望阶段可能在形势好的时候长一些、慢一些，现在短一些、急一些。

“停货其实治标不治本，最根本的还是开拓市场，刺激需求，走近消费者。本轮产业调整的核心方向不是经济环境，而是当产业调整离消费者越来越近时，到了不得不与消费者做深度连接与沟通的关键时刻。如果这个问题不解决，本轮产业调整是不会结束的。”北京酒类流通行业协会秘书长程万松说。

厂商如何跳出“零和博弈”？

有名酒经销商提出了这样的观点：当前留在牌桌上还有挣钱的机会，一旦下了桌，真的是彻底没希望了。当然对名酒而言，上桌与下桌考验的不仅仅是对行业的预判，更有对现金流的掌控能力，对自身资源的清醒认知与未来预期。举个典型例子：2014年茅台开放“县级经销权”的窗口期（现在来看是红利期），就当时而言也是风险要高于收益的，其实一直到两年后的2017年，茅台价格才发生了根本逆转，当时入局的考验在于经销商最起码要亏钱2-3年，甚至更长，这显然不是一般人能扛得住的。

控货稳价的方式仍是短期举措，长期效果还要看消费能否回暖。这是根本所在，否则就是50步笑百步，从扛得住的能力而言，基本上排序是：头部名酒>区域酒企>头部大商>中小经销商，这就意味着厂商到了重新“双选”的时候。

“抓住核心名酒资源和核心品种”的基础上，四川真年份酒业有限公司总经理肖祖在交流时也提到：现在可能对一些有实力的经销商而言，还有两个商业机会点就是，一方面在二三线品牌里面寻求优秀标的，通过某个板块的共同合作，尤其是共同持股，要抓住品牌这个知识产权的关键要素，然后通过法律、契约的形式保障持续稳定的利益；另一方面就是通过和小微企业进行业绩对赌，直接置换酒厂的原始股。

当然，厂商关系不是唯一的、恒定的，而是动态的、变化的，不是企业选择有实力、有能力经销商的单选，而是经销商对企业和品牌认可度、认同感的双向选择。这种相互选择的结果就是有胜出、有淘汰。厂家和经销商相互借力，互“利”共赢，是实现厂商关系稳定持久的重要指标。这其中，企业立足长远，培育忠诚经销商队伍，甚至不惜动用资本力量与之绑定发展；经销商立足自身，选择理念、产品等情投意合的品牌，不惜拿出全部“家当”，说唯利是图有些直白，但话糙理真，谁都不会否认。成都市集鑫隆贸易有限公司董事长张云豪分析，所有的厂商关系来自于“价差关系”。在此新思路的铺垫下，经销商与厂家建立良好的关系需要必备以下条件：一是价格体系稳定，二是销量持续增长，三是盈利持续稳定。

不同的模式并没有优劣之分，企业对模式的选择也没有绝对的正确与否，都需要结合自身条件，所谓适合的就是最好的。适合的意思是指渠道模式与企业的发展阶段、战略规划相匹配。反过来说，如果企业选择的渠道模式与自身情况并不相符，或者与自己的战略定位并不匹配，大概率是要出问题的。当然，存量时代的突围，不在于消化万亿库存下的物理空间，而在于重建“厂商命运共同体”的心理契约。

前段时间，酒说记者在参加泸州老窖经销商大会时，一个令包括记者在内全场观众主动起立、鼓掌并动容的场景就是：会上首次设置“特别功勋奖”并首次颁发这个奖，用以表彰乾坤福自2002年携手泸州老窖以来，并在2024年实现累计销售突破百亿的高光成绩，当江月忠与江川父子共同上台，接受泸州老窖集团（股份）公司党委书记、董事长刘淼颁发的奖杯时，“23年的风雨同舟与携手并行、子承父业的代代传承与生生不息”在这一刻具象化了。

可能厂商利益不同，可能不同酒厂与不同渠道之间本身就是竞争激烈，但其实总有机会与空间让这个生态更好一些，好消息就藏在持续积累的改善里，或者说2025年去库存大战打响时，能活下来的必定是那些把经销商从“蓄水池”变成“自己人”的觉醒者。