从理想状态来说，这新员工就不是招聘进来的，而是被吸引进来的。

为什么会被吸引进来？因为公司名声在外，当前员工在外部呈现出的状态良好，且公司发展势态也非常良好，自然会有人哭着喊着，各种托人找关系，且会自降待遇要求，千方百计要进来。

当然了，若是还做不到能吸引员工主动来求职的份上，那就老老实实把当前的招聘体系做好，并且，不仅仅是招聘，还要把入职、在职、晋升，以及离职等环节，系统的结合起来考虑。

之所以要系统化考虑招聘问题，是因为要结合到这几点实际情况：

1

员工的平均在职期越来越短

今后，员工入职后只做几个月就离职的情况将会越来越普遍。因为员工持续的离职，所以，就得要保持招聘工作的常态化进行，确保有对应的新人补充能力。

2

基于系统来衡量招聘工作

而不是基于老板个人的主观出发点，也不是纯粹从招聘本身来看待招聘信息发布和应试者的面试。当前的招聘难，往往就是因为企业自身用人观的落后，以及只从实际入职率这一单一指标来看待招聘。诸如现招现用，坚持要求新员工从基层做起，入职以后才开始安排培训和团队磨合，假定员工的就业取向都是为了待遇，假定员工的长期在职等等。缺乏对人力资源行情的客观对标，以及对新员工的了解与尊重。

3

相关工作的前置

因为员工的平均在职期越来越短，现在已经不能按照传统模式来按部就班的安排新员工入职后的培训和磨合了，而是要进行前置。在正式入职之前，就要完成职业技术培训、试工、局部项目的实操、团队磨合等相关工作，确保入职后能减少冲突，避免摩擦，消除不适应和陌生感，提升上手速度。

4

广义看待招聘

招聘不是为了今天能招进来几个员工，而是通过招聘这个形式，来进行广泛的接触。所接触的人，也许会成为当前的员工，也许是几个月或几年后再入职的储备员工，也许是外部顾问，也许是项目分包者，也许是未来的合作客户，也许是站在外部的意见提出者。

5

高级别的管理者，具备一定深度的专业技术人员，需要更长时间的能力锻造和信任积累

在早期通过招聘形式与之建立关系，长期跟进维护，保持交流互动，持续扩大储备圈子的数量和质量，才能避免将来出现无人可用的尴尬。

6

在新员工的入职阶段，是员工工作状态最佳的阶段

虽然工作能力和业绩创造有限，但有良好的工作态度，有对未来发展的幻想，有主动自发的学习热情，有对问题的发现和积极的创新，有不怕困难的闯劲和热情。虽然这个阶段很短，但若是能准确把握，正面利用，将能发挥巨大的作用。否则，就是巨大的浪费，甚至导致了新员工的离职。

7

对于员工的离职，要以平常心来看待

甚至要以瓜熟蒂落的心态来看待，更多要正面看待员工离职所带来的价值，诸如给新员工留出了发展空间，检测公司管理体系的完善程度，持续优化团队的组成。主动送员工进入更大的企业，还可以上升到为社会培养人才，主动在社会层面蓄积人脉资源的战略高度来看待。运用得当，这每个离职走的员工，就是公司未来发展的一个资源点，若是恶意对待离职员工，则是将每个员工变成了未来发展路上的地雷。