从玉溪批发部到扎根云南全渠道

美华商贸成立于1995年，曾经历过中国快消品的黄金时代。“那时候真是躺着赚钱，”段希记得2007年刚接触校园特渠时，学校里的小卖部还是“摆两个货架就赚钱”的状态，每天数钱能数到手软。这种原始的盈利模式，在2015年她从华润离职接手家族生意后被彻底重构。

她做的第一个重大决策，是把封闭的校园档口改成开放式超市。“就像突然打开了闸门，销量翻了三四倍。”彼时正值学校采购招标规范化的起步期，凭借既有的渠道基础，美华商贸顺利拿下一批优质校园网点。如今回忆起那段转型，段希强调“不是预见了风口，而是跟着渠道变化在调整，踩在了风口之上”。如今，美华商贸在校园渠道开的直营超市超过30家，稳定了商超和特渠销量。

这种“顺势而为”的基因贯穿了美华商贸30多年的历程：从最早的批发部到现代商超崛起时的连锁渠道布局；从2017年社区团购风口的果断切入，到近年特渠占比提升至30%-40%，近一年增速达到100%；可以说是每一步都踩在了行业节奏上。“我们算不上开创者，顶多是比别人先半步嗅到渠道的变化。”

随着渠道拓展，美华商贸的经营范围拓展到整个云南省，覆盖终端网点4000+，运营的SKU有10000+，主要代理品牌有喜之郎、奥利奥、旺旺、东鹏、盼盼、卫龙、豪士、生和堂、阿尔卑斯、白猫、斑布、心相印等品牌，下设昆明分公司、玉溪分公司，与本土各大连锁系统、线下大型超市，中石油、中石化便利系统，部队、监狱、学校等特渠均建立了良好的合作关系，成为云南省品牌运营服务商的标杆。

然而，随着市场环境的剧烈变化，美华商贸也不可避免地遭遇困境。段希坦言，2020年前后是个分水岭，曾经依赖的品牌红利降低，产品倒挂、费用代垫、人力内耗，让她不得不重新审视经营逻辑。

满足渠道诉求，把校园超市打造为"生活休闲空间"

而支撑段希调整的核心，正是对渠道诉求的敏锐捕捉——渠道需要什么，美华商贸就尝试提供什么。在美华商贸的运营理念中，始终将满足渠道诉求作为底层逻辑：传统流通已经褪色，场景化渠道正在崛起。

对此，段希继续说道：“现在有些零售商不是卖产品，而是卖场景，卖解决方案。它不再是粗放的产品管理：水就是水，饮料就是饮料，奶就是奶；而是给消费者提供多个场景快速解决方案——端午节档、清凉一夏档、亲子档、户外出游档、夜猫子档、火锅搭子档。”

以特渠为例，在段希看来，覆盖云南省众多特渠的美华商贸，在开拓运营过程中，除了拼资源、拼关系，更多拼的是做事的能力。她讲道：“关系是做事做出来的，把事情做好了，关系也是水到渠成的就来了”。现在新增的一些学校网点，都是老客户推荐的结果，秘诀在于她已经将传统校园超市，打造为学生“生活休闲空间”，而不再局限于单纯售卖商品。

目前，段希打造了两个超市品牌，一个是针对中学生的“觅糖”，一个是针对大学生的“海选乐”。在深入研究了不同年龄段的学生群体需求后，“觅糖”和“海选乐”在运营思路上有所不同。前者偏重于平价实惠，后者更侧重大牌硬折扣。

走进美华商贸运营的“觅糖”门店，很难将其与传统校园超市划等号，俨然一个微型商业综合体：美妆护肤、零食熟食应有尽有，这种“屈臣氏+零食店+折扣店+便利店”的组合拳，正是源于段希对校园人群需求的深度拆解。而对于嵌套在校园食堂内的超市业态做联营，有的则投入自助售卖机。

校园渠道的精细化运营还体现在细节里，针对学生“懒”得出门的特点，她调动校内学生共同完成送货上门的任务，把帮忙变成了职业，既解决了需求，又创造了就业，让学校内部自体循环。

此外，段希还琢磨出一套“奶茶+零食”的组合打法。她在自家超市里引入蜜雪冰城档口，利用蜜雪冰城7元左右的客单价优势，她推出了“奶茶加超市商品，满10元起送”的服务。既满足了学生对即时饮品的需求，又带动了零食销售，这种业态组合让校园店的服务半径和消费频次都有了明显提升。

供应链整合是段希特渠运营的另一张王牌，由于特渠对水饮产品需求量大，美华商贸虽然没有扩展太多水饮代理，但是通过与其他水饮强势经销商的合作，满足渠道对水饮产品的需求。段希告诉食品板：“因为水饮的配送周期、时效要求、客户属性，与休闲食品其实还是有差异的。盲目扩张只会两头不讨好，我们更愿意拥抱其他水饮大商，双方各取所长。”克制背后，是她对渠道特性的深刻理解，段希见过太多休闲食品经销商盲目扩饮料，最终卡在配送环节的案例。

这些看似微小的创新，本质上是对渠道需求的深度理解。在段希眼中，特渠的核心是“特定人群的特定需求。”做特渠不仅是是满足关键人的人情利益，还需要给客户提供充分的货盘服务做支撑。像部队、监狱等特渠，做好品类管理的同时，联合其他经销商提供一站式的产品供应。

从“年薪制”到“分利制”

办公楼的文化墙上，挂着两张对比鲜明的照片：左边是团队在巴黎铁塔前的合影，右边是在玉溪郊野的团建照。“以前每年出国旅游，现在最多周边转转。”段希并不讳言行业寒冬，但她更在意的是：福利待遇降了，团队凝聚力怎么保持。段希意识到，以前的管理模式已经跟不上市场和渠道的变化。她做了一个大胆的决定：打破长流程的层级管理，重新制定薪资体系，推行“采销一体化”。

首先是管理架构做“减法”。以前董事长、总经理、各部门分总、主管、一线业务员和促销员层层汇报，现在她砍掉中间层级，直接对接中层干部。她办公室的门永远敞开，中层干部随时能进来反馈某个校园店的陈列问题。这种扁平化管理，让美华商贸在应对渠道突发需求时反应更快。

其次是“采销一体化”。过去采购和销售是“两张皮”：有专门的采购中心，各品类采购人员负责采购产品，销售部团队负责销售。这样往往会造成“采购抱怨销售卖不动，销售抱怨采购进错货”的现象。经过“采销一体化”改革之后，区域经理身兼两职，既是片区销售负责人，又是品类采销主管。段希举例说，负责散装产品经理，既要跑市场看动销，又要谈判采购价，还要协调各区域的促销活动。这种“一竿子插到底”的模式，能充分调动公司所有人，较大程度上减少了产品滞销和退货。

第三是重新制定薪资体系。打破以前简单的年薪考核制度，设置月度、季度、年度考核指标。例如，月度主要考核行为指标，如门店的覆盖面、门店的活跃率、销售退货率等；季度考核更多的就要以回款为主要目标；年度看项目综合收益。现在的薪酬体系直指“分利”，某项目创造的利润按比例分配给团队。“简答来说，就是你为部门创造得越多，那你就分得越多，你做得越好，你的想象空间就越大。”段希如是说。

新的管理制度让团队凝聚力更强，主动性更强，各部门协同发展。即使这两年公司增速下滑，工作量变大，也没有一个员工主动离职。

在"卷" 时代寻找差异化生存方式

谈及未来的发展，段希拿起了办公室里放着的两款自有品牌样品：酷爽兔薄荷水和云涩泉天然水。前者带着云南人钟爱的薄荷清香；后者取自本地深水井，重碳酸钙镁型矿泉水，口感略带涩味。“这两款水代表着未来饮品和食品的发展趋势——天然、健康、功能性。一个走的是植物健康赛道，一个走的是天然功能性赛道。当然，在一线品牌利润太薄，三四线品牌竞争力不够的情况下 ，自有品牌还可以增加公司利润。”

与此同时，段希还有三个明确的发展方向：特渠深耕、即时零售布局、自动售卖机拓展。接下来玉溪和昆明的两家公司都将继续拓展特渠客户，“我们不会盲目扩张，需要匹配好维护人和物流问题。”她清醒地认识到，云南地广人稀的特点，让补货成本比华南、华东地区高出很多，密度不够就不能硬上。

记者手记