拥有1万+SKU，从永辉包场到B2b转型，苏龙工贸如何做透安徽市场！

在合肥的食品流通圈，安徽苏龙工贸有限公司（以下简称：苏龙工贸）董事长苏建东的名字总与“靠谱”绑定。从1999年小龙食品起步，到2003年更名苏龙工贸深耕区域市场，二十多年来他带着团队从休闲食品批发切入，一步步拿下永辉、合家福等KA卖场的包场权，成为安徽区域休闲食品流通领域的“隐形冠军”。

而今年3月，这位老食品人又带着新动作——启动B2b业务，5个月时间就实现盈亏平衡，用“服务至上”的逻辑，在传统经销商转型的浪潮中蹚出了一条新路子。

从工程师到批发商，用“真生意”攒下第一波信任

1999年的合肥，还没有如今密集的连锁零食店。这一年，苏建东的夫人创建了“小龙食品”，批发一些散装食品，成了苏龙工贸的雏形。彼时，苏建东还在安徽建工集团做工程师。

对于初期的经营理念，苏建东表示：“那时候没什么技巧，就靠‘真’字。”其表示，当时批发市场常有“以次充好”的情况，他们却坚持只卖正品——缺斤少两的不卖，以次充好的不卖，厂家资质不全的不卖。

这种诚信经营的坚持，慢慢攒下了口碑。周边小卖部、夫妻店都愿意来进货，小龙食品也赢得更多客户的信任。2003年，苏建东正式从建工集团辞职，注册“苏龙工贸”，把夫妻店做成了正规公司。

传统业务筑根基，三大板块撑起3亿规模

苏龙工贸的成长，始终贴着“深耕终端”的标签。在转型B2b之前，其业务已形成三大稳固板块，覆盖安徽区域市场：

KA卖场包场：作为永辉安徽区域休闲食品独家包场商，早期永辉超市将安徽区域74家门店的休闲食品业务全盘交给苏龙工贸——“采购不介入、店长不干涉，上什么货、卖什么价，全由你们定”。这种近乎甩手掌柜的合作模式，源于厂家的一致推荐：“苏龙工贸不是最大的，但人最靠谱”。

除了永辉，苏龙工贸还与本地龙头商超合家福达成战略合作，从选品、陈列到调价全流程把控，甚至做到生产日期不超过一个月的极致新鲜承诺。这种深度绑定，让其在实体零售下滑期仍保持稳定基本盘。

地方卖场合作：聚焦县域市场，与定远、六安等区域连锁超市合作，以包场模式渗透下沉市场，形成“区域大店全覆盖”的布局。

批发市场运营：针对全省批发户，苏龙工贸布局了两大批发业务：一是散称休闲食品，主打华东地区旺盛的散称消费需求；二是定量包装食品，覆盖品牌化消费场景。到转型B2b前，其SKU已从最初的数千个翻倍至1万，为转型B2b积累了丰富的供应链资源。

这三大板块支撑起年销3亿的规模，更重要的是沉淀了近200人的专业团队、覆盖全域的仓储物流能力，以及与卫龙、雀巢等一线品牌的深度信任——这些成了苏龙工贸转型B2b的“原始资本”。

转型B2b，从“卖产品”到“做服务”

今年3月，苏龙工贸正式启动B2b业务。在苏建东看来，这不是跟风转型，而是“被逼出来的选择”：“实体卖场在下滑，零食店分流严重，经销商必须找到新的增量场。”

不同于传统经销商的品类局限，苏龙工贸的B2b平台（绿汇优选app）一上线就带着全品类基因：1万SKU不仅覆盖休闲食品、饮品，还包括生鲜、水果、鸡蛋、日化，甚至菜刀锁具。其中，水饮品牌包括可口可乐、康师傅、统一、农夫山泉等；休闲食品包括卫龙、卡尔顿、乐锦记等品牌，5000个SKU。“我不卖货，只做服务”，苏建东的定位很清晰，“客户需要什么，我就推什么，第三方能解决的生鲜配送，我们也能对接”。

苏龙工贸的仓配能力达4A级

在苏建东看来，商业的本质就是好品牌、好价格、好服务，不用玩技巧。他们用“次日达”破局行业“隔日送”的痛点，24小时配送承诺让小店老板“明天没货不用慌”；用卖不了全退的售后政策打消顾虑。据悉，现在服务门店4000家左右，已实现盈亏平衡。

这个成绩背后，是三次亏损换来的经验。“做B2b别指望上来就赚钱”，苏建东很清醒，前期聚焦投入全花在人员、仓库、车辆等基础建设上。但他认准小店的痛点就是机会：进货贵、退货难、时效差，“只要我们能解决这些，客户没有拒绝的理由”。现在，B2b团队还在扩招，在苏建东看来，这是最后一战，打赢了就能看到更大的市场。

让员工自己定规则，用抢单制激活人效

客户服务质量与配送效率的提升，源于企业精细化的组织管理。走进苏龙工贸的仓库，最直观的感受是安静且高效——30多人的团队支撑着月均2000多万GMV的配送，误差率几乎为零。这背后，是一套经过多年打磨的“人效管理体系”。

苏建东的管理哲学很简单：“不违背人性，让员工为自己干。”早年间，他发现固定工资制下员工积极性低迷，便大胆推行“计件工资制”：从1元/件的配送费起步，多劳多得，保底3000元。很快，有人单月能拿七八千，而低效者只能拿一两千，“不用开除，低效员工自己就会走”。

1万平左右的仓库

在此基础上，他又推出抢单制，像阿里巴巴的抢单模式一样，让员工自主争夺订单，“谁手快、谁精准，谁就赚得多”。为了配合这套机制，公司引入WMS系统、PDA 设备，优化分拣路径，人效大幅提升。

更特别的是“制度自订”模式。苏建东从不坐在办公室拍板规则，而是让员工小组讨论：“从接单到配送，每个环节怎么做到丝滑无差错？”员工给出的方案往往比管理层设想的更细致，大家签字认可后上墙执行，执行力自然强。这套体系甚至吸引了美达供应链专程来考察学习，成为区域供应链管理的“标杆案例”。

可以说，定制度、找对人、分好钱，这九个字便是公司精细化组织管理的密码。

回归商业本质，用“靠谱”做透服务

对话中，苏建东反复提到“回归商业本质”。在他看来，无论是做KA包场，还是转型B2b，核心都离不开三个词：好品牌、好价格、好服务。

在谈及未来经销商的核心竞争力时，苏建东拿一个案例举例：“Sysco Corporation（西斯科公司，是美国一家餐饮供应链巨头）在成立之初，创始人联合八家小型食品配送商共同组建了Sysco公司，靠供应链服务做到市值300多亿美金”。在苏建东来看，“中国经销商也能走这条路——先做透区域，再连起全国网，成为客户离不开的服务商”。