在所有高度发展、高度成长的国家经济发展中，有个共同的规律——最后都会走向大健康趋势。
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大健康趋势是历史规律
纵观世界三大经济体的发展，我们可以看到，美国1945年-1975年是高度发展期，在1973年由于石油危机进入经济滞涨和GDP负增长；日本1960年-1990年处于高速增长期，在1990年泡沫经济开始破灭；中国1990年-2020年是高速增长期，2020年之后经济增长放缓，三个国家的高速成长期基本都为30年。
这是因为高度增长会伴随着工业化、资本化、金融化，在市场既定的情况下，20-30年会达到工业化饱和状态，高度成长自然会带来大健康的一系列问题。
因此大健康趋势是一个规律，是高度成长的必然结果。以下为三大经济体关于健康的一系列政策举例：
所有国家的市场都会经历供不应求-供过于求-严重供过于求的阶段，市场会从成熟走向饱和再走向衰败，因此作为企业要提前布局第二 、第三、甚至第四增长曲线。
那么什么时候开始考虑为宜？是在第一增长曲线快速发展的时候就要思考布局第二增长曲线。
而要布局增长曲线，读懂大健康趋势心理学，主要包括以下四个方面，见下图：
从上图可以看出：影响大健康的因素有很多方面，如富余化带来的精神压力，会带来极大的市场需求，这不仅是身体上的健康。
因此，在此要纠正很多企业家对于抓住大健康趋势的误区：大健康趋势是经济体高速成长的必然结果，借助大健康趋势不仅包括开发健康产品的机会，还包括提供精神支持，老龄生活提案，富裕病预防法等机会。
02
日本大健康战略案例介绍
在这里为大家介绍借势大健康趋势创造第二、第三增长曲线的三家日本企业。厂商类代表世界酱油第一龟甲万、批发类代表角上鱼类、零售类代表唐吉诃德。
案例一：龟甲万（生活多样化的机会）
龟甲万是酱油公司，核心竞争力是发酵和酿造技术。从人们的一般认知来讲，酱油不是健康产品，但是龟甲万通过七八十年的时间通过大健康趋势中的生活多样化机会，成为了更强的企业，实现了企业的转型。
以下我用几个数字来介绍龟甲万。
1661：1661年茂木开始酿造酱油，1662年高梨家开始酿造味增。1917年改为龟甲万。
22%：龟甲万酱油占整体企业的销售占比，同时龟甲万在日本酱油份额位列第一为34%。
23%：日本市场在龟甲万生意中的占比，即龟甲万77%的生意都在国外，出海战略成龟甲万成功的一大因素，龟甲万也是日本食品企业中国外销售比例最高的企业。
1957：龟甲万的出海时间，其在80年前已经打出出海战略。
1965：60年前，龟甲万推出减盐酱油。（比较：健怡可乐1982年上市）
350：1661年-2010年，350年后龟甲万在核心产品酱油上做了包装的大升级和改变。
日本酱油行业的生命周期高峰在1973年，至此之后有瓶颈期，后出现衰退，因此龟甲万开始布局其他增长曲线。
图：1973年-2021年日本人均酱油消费量
目前，龟甲万已经形成有四条增长曲线综合性食品企业。
在酱油产业消费量下降之后，乘着生活多样化的机会，龟甲万涉足调味料领域，满足人们烹饪简单化的需求；第三增长曲线豆乳为大豆产品的延伸，满足人们少吃肉，多吃菜的健康需求；在出海战略中，北美占整体出海的2/3，酱油在北美按照健康产品来定位并销售。
其一，酱油和日料会产生联想；其二，相比较西方的各种酱料而言，酱油算作健康调味品。
因此，在企业出海过程中，也可以按照出海过的实际情况改变产品定位。
接下来我对龟甲万的增长曲线进行详细解读：
龟甲万的第一增长曲线酱油品类的延长：在1960年前后日本酱油市场开始步入成熟期，龟甲万导入了第一增长曲线的延命战略。市场衰退期的其中一个有效战略是，保持绝对第一品牌。今日的龟甲万酱油在日本的市场份额为33%，第二名为11.9%。为了强化品牌形象，1961年龟甲万请了著名工业设计师榮久庵憲司先生设计了经典的“龟甲万桌上瓶”（见上面照片），不仅在消费者家里，在餐饮店的餐桌上也强化品牌形象。
同1961年，美国心脏协会（AHA）提出盐摄入量与高血压发病率有相关性的警告，引发了20世纪60年代的减盐热潮。应东京大学医学院的要求，龟甲万1965年开发上市了减盐50%的“保健酱油”，1967年改名为“减盐酱油”，不仅确立了龟甲万的市场领先地位，还提升了整个酱油市场的形象。
然而，延长第一增长曲线并不是一次性实践，在1990年，龟甲万推出以非脱脂大豆为原料的酱油“丸大豆酱油”，再提高质量，加强壁垒。
之后不断挑战提升质量加强壁垒，2010年龟甲万上市了非巴氏杀菌的酱油“生酱油”，实现了更鲜艳的色泽、温和的咸味和柔和的香气，带出食材的天然风味。为了实现产品的无菌罐装和包装，龟甲万还进行了包装的技术创新，干脆放弃了“龟甲万桌上瓶”，改为有技术专利保护的新真空包装。
通过持续创新，创造新需求，龟甲万打造出竞争壁垒，延伸生命周期，增强品牌。
第二增长曲线调味品：
大健康心理学中的“富余化”代表消费者可以接受更高附加价值的产品，在人们生活习惯中，开始接受便利度更高的调味料。
为解决核家庭化的烹饪问题，在日式调味料市场，龟甲万1959年上市“万味”。
1960年代：上市酱油基础的调味料（乌冬面荞麦面的汤料）。
同时针对西方化饮食多样化，在西式调味料市场，对西式的烤肉酱，蕃茄酱来讲，调味料具有更高的附加价值。
目前，龟甲万调味料销售额超过了酱油，弥补了酱油品类的下滑。
第三增长曲线：豆乳
目前龟甲万的豆乳有42种不同的口味，其大豆蛋白量为4.2g/100mL。豆乳在日本本来是小市场，龟甲万进入后市场有了较大幅度的增长。最初豆乳是豆腐店卖的，超市里摆在豆腐货架，后来移到牛奶货柜旁边，针对乳糖不耐症消费者和素食主义者，主要包装规模味500ml和1000ml。
现在，日本豆乳更贴近饮料定位，打进了巨大的即饮饮料和咖啡果汁料市场，让产品在健康的基础之上变得更好喝，更好玩。龟甲万把产品摆在咖啡果汁等即饮饮料旁边，主推200mL规格，开发了饮料口味。
目前豆乳品类为龟甲万贡献了22%左右的收入，但为了获得这样的成绩，龟甲万也遇到了很多技术挑战并加以克服。
从中也可以看到饮料的发展趋势向功能性转化，目前美国已经到达了饮料功能化，日本正在进入，中国的功能饮料也卖的越来越好。需注意，日本的机能性表示食品需要在消费者部备案制。
第四增长曲线：出海
出海也是大健康趋势的一部分，所有的事情都是相对的，酱油对于国外的烤肉酱、番茄酱等来讲凸显出其健康属性。
对龟甲万来讲，欧美市场是蓝海，2024年龟甲万的业绩中，海外市场占销售额的78%，利润占比91%，其中欧美占海外销售额的81%，利润87%。
龟甲万在北美的核心战略是：
定位为全能调味料：“ 将酱油融入当地饮食文化，而不仅仅是日本料理”向美国人展示了如何在日常烹饪中使用酱油。在产品开发上，1965年，龟甲万针对因心脏病或肾病而需要限制食盐摄入的人群，研发出将食盐含量减少约50%的“健康酱油”。B2B(食品制造商，餐饮渠道）搭上了美国70-80年代日料健康的趋势。
对龟甲万的增长曲线梳理可以看出，在针对大健康需求的竞争力分析中，龟甲万应用到了以下层面的内容。
可以看出，大健康是大战略，成功在于战术运营。龟甲万以酱油世界第一品牌作为其战略，以创新的企业文化、由“减盐”、“丸大豆”、“生”的技术提高门槛、出海事业和国内事业的互动作为战术，将企业从生命周期的危机中解救出来，并造就出第二、第三、第四增长曲线，让企业翻倍增长。
案例二：角上鱼类（富余化机会）
角上鱼类的大健康故事，是一家有着200年历史的鲜鱼批发商的故事，在企业发展过程中，角上鱼类度过了两次企业危机。
一是1960年代，日本进入连锁超市时代，大商场开始抬头，而角上鱼类的角色是批发商，它的客户是小店，这也导致它的客户量急剧减少。
二是2001年-2020年，由于中国的经济发展，鱼类的消费量增加导致价格提升等原因，导致正处于消费降级阶段的日本对于鱼的消费量减半，对角上鱼类的经营产生了不利影响。
由于种种因素的影响，角上鱼类在1974年转型，决定从批发业务转到直接卖鱼，在新泻开了第一家鲜鱼店，在新泻和东京丰洲鲜鱼市场采购，目前23家店年销售额23亿人民币（单店销售同规模竞争对手的5倍）。
它认为自己是鱼类专家，对于鱼的拍卖、价值等是最了解的，如果可以把这个专业带给消费者，就可以在市场取胜。
以下为角上鱼类的第二、第三增长曲线。
角上鱼类根据生活富余化的趋势中对鲜鱼的健康认知，加之自己的捕鱼和拍卖的专业，把新鲜的鱼直接卖给消者取得了成功。
角上鱼类的团队中有15个鱼类采购专家，他们分成2批，一批在新泻县拍卖凉海鱼，一批在东京丰州拍卖暖海鱼，每天凌晨3:30到达鱼市场，互相联络决定哪里进货。选择新鲜和价格偏低的鱼种（损耗率0.05%VS行业6%），拍卖后马上装冷藏车厢，10点开店前送到23家店铺。
一般超市的采购方法是：①预计客人要买什么鱼，②采购正好的数量避免损耗。而角上鱼类的采购理念是：大部分客人愿意选择当天捕捞的最新鲜、便宜、美味的鱼。因此，①角上鱼类会每天采购他们作为专家认为是当天最好的鱼，②把这个鱼推荐给消费者。这让消费者每次到店里都有期待感，“今天又有什么便宜又好吃的鱼？”，小惊喜便增加了购买体验。
此外，消费者可以在其门店内学习怎么烧鱼最好吃，也可以让工作人员处理好鱼回家直接烧就可以直接食用......这个采购系统变成了全流程服务，一般的超市很难做到，增强了竞争力。
基于此，角上鱼类1993年在东京北部开店，马上成功；2000年以鱼涨价全国消费减半，但是通过提供更大的价值让生意持续增长。
下图附角上鱼类战术和七力壁垒分析：
案例三：堂吉诃德（精神大健康机会）
堂吉诃德老板安田隆夫1978年在东京杉並区西荻窪开设了“贼市”（折扣店）。当时他认为只要有便宜的产品就能销售很好，但是现实很残酷，一个月没有客户，他让员工辞职，一个人每天干到半夜，通过收购厂家和批发商仓库里的停产产品和过季清仓商品，低价出售，因此客人问“是不是因为卖的是偷来的东西，所以那么便宜？”
后来安田正式把店名改为“贼市”。“賊市”没几年就倒闭了，但是1989年3月东京府中市（西边郊外）开了第一家堂吉诃德，把“賊市”结合成唐吉诃德的经营理念。
现在的堂吉诃德，有三大特色：深夜营业、寻宝模式（非连续性陈列）、彻底放权。
深夜营业：时间型消费、冲动消费
从以上可以看出，堂吉诃德通过以上三大特色取得了商业模式的独特性和成功。
从1989年创业，开设第一家门店开始，堂吉诃德34年连续增收增益，截至2024年6月的财年销售额超过20950.77亿日元、是日本零售业排名第四，仅次于Seven & i 控股、永旺集团、优衣库集团。门店数742（日本632，美国66，2024年）通过并购扩大规模，同店销售比率成长7.6%。在日本店铺平均3500平米，标准店250家40000～60000SKU，大店200家40000～100000SKU。
堂吉诃德老板曾讲：“我们有业态，没有行业”，“我们不指望第一，而指望唯一”。
以下图为堂吉诃德的第二、第三增长曲线结构：
以下附堂吉诃德的战术和七力壁垒分析：
娱乐化也是大健康趋势的分支，堂吉诃德通过抓住娱乐化、精神健康取得了增长。
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结语
研究历史背景和案例可以得出，大健康趋势是规律。要想抓住大健康趋势，就要读懂大健康心理学，了解目标消费群的心理与认知。另外，大健康需求有很多变相——娱乐也是产品！
