卖火三得利、星巴克的南京亿元大商郑文桐，如何打爆校园、罗森、7-11？

校园开学季刚过，在经历了近一个月的忙碌之后，郑文桐终于松了一口气。他打开数据系统，盘点货品的数量，联系合作厂家及时补货......

自2009年踏上快消品经销之路后，郑文桐的每一次抉择，都深刻影响着南京文桐贸易有限公司（以下简称“文桐贸易”）的发展。他凭借敏锐的市场洞察力、独特的选品逻辑以及对渠道的深度耕耘，将文桐贸易打造成了行业内颇具影响力的商贸公司，在校园渠道和便利店渠道站稳脚跟。如今，文桐贸易团队人数超过50人，业务团队10人，服务南京市150家校园店、江苏省350家7-11门店、安徽省300家罗森门店及其他终端。

避开“大通货”，用差异化产品服务百万校园师生

起步阶段，郑文桐主要给南京校园超市供货。彼时，校园超市主要销售的是康师傅、可口可乐等大通货产品，竞争激烈且利润空间有限。为了快速打通南京校园渠道，郑文桐另辟蹊径，将目光聚焦于中高端、差异化的产品。

“当时我就想，要在校园市场做出特色，选品必须要差异化。”郑文桐回忆道。在这一战略思想的指导下，他逐步调整产品结构，主要运营三得利、格力高、森永、明治、日清、阿华田、星巴克、海河及一些网红品牌。这些品牌在当时的校园市场中属于中高端定位，产品也各具特色，如阿华田的可可饮料在市场上独一无二，格力高的涂层饼干、明治的方块巧克力、日清的合味道面条等，都与传统通路产品形成鲜明差异。

在引入一款产品前，郑文桐会先做充分的市场调研，选取黄金价格段产品，促进销量增长，抢占市场份额。例如，针对咖啡品类，其将5-10元定为主流价格带，同时通过高低搭配的产品组合，实现对校园市场的全面渗透。具体而言，在10元以上价格带引入了星巴克等知名品牌咖啡，并通过特价策略（如将星巴克产品降至6.9元）形成“降维打击”，以高品牌力+高性价比吸引对品质有要求的学生群体。5-10元主流价格带，以牵手咖啡为主力产品，巩固市场份额。5元以下价格带，引入了低温咖啡品牌奈娃，填补校园市场空白，形成对竞品的价格包围。通过上述策略，文桐贸易实现了对校园咖啡市场的基本垄断，原本在南京校园占据90%份额的雀巢，已大幅下降至20%。

凭借精准的选品策略，文桐贸易迅速在南京校园市场崭露头角，实现了南京高校的全覆盖，成为校园渠道的头部供应商。谈及这段经历，郑文桐感慨地说：“选品是关键，每个品类都要选头部品牌和差异化产品，做到市场上既是第一，又是唯一。”

在运营方面，郑文桐也颇有心得。他深知学生群体都是用碎片化时间去超市消费，且追求便捷与新鲜；因此在产品组合方面讲究精准配给：早上起床到第一节课开始期间，面包、牛奶、包子、咖啡的组合销售很受学生欢迎；中午和课间则以咖啡和饮料为主。

同时，郑文桐还注重与校园文化的融合，通过举办试吃、试饮、买赠、互动游戏等活动，增强学生对品牌的认知度。“我们会选择中午或者下午6-7点在校园做互动，这个时间段学生比较集中，参与度也高。”他说道。

此外，随着互联网消费的兴起，郑文桐积极推动校园超市与美团、抖音、饿了么等平台合作，满足学生手机下单、送货上门的需求。“学生的消费习惯在改变，我们必须迎合这种变化，给学生提供优质产品和服务，让他们拿到产品不踩坑，享受产品更便捷。”目前，文桐贸易覆盖南京100多所大学，服务100多万师生。

抓住7-11、罗森扩张风口，实现爆发式增长

随着公司发展日益规范化，郑文桐敏锐地察觉到传统BC超市渠道与公司差异化产品定位越来越不匹配。“BC超主要是通路型产品，而我们的产品更注重高端化、差异化，两者的发展方向逐渐背离。”2016年，他果断做出决策，放弃BC类超市，主攻便利店渠道。

当时，便利店行业正处于快速发展阶段，7-11、罗森等外资品牌在国内市场不断扩张。郑文桐抓住机遇，率先与罗森和7-11展开合作，并成功拿下江苏全省7-11和安徽全省罗森的供应商资格。

“我选择渠道也是差异化的，不能选两个对立的渠道做，这样才能形成稳固的合作关系。”郑文桐解释道，“在便利店渠道，7-11和罗森经营理念不同，两者虽然基础品相似，但新品有所差异，且文桐贸易分别在安徽和江苏两个区域供货，避免了直接竞争。”

在合作过程中，郑文桐深刻理解了便利店经营理念的独特之处——精简产品、快速更新、注重头部品牌新品首发。他介绍说：“7-11和罗森的产品更新速度非常快，7-11去年的产品更新率达到72%。我们必须及时淘汰不好卖的产品，引进好产品，确保产品周转快。”除了继续引入差异化产品外，他还积极关注市场热点和流量产品，确保为便利店提供的每一款产品都具备足够的吸引力。为了实现这一目标，文桐贸易通过大数据分析，与渠道后台系统打通，实时掌握库存和销量数据，实现精准配给，大大提高了运营效率。

在安徽罗森市场，文桐贸易仅用3年时间就荣获最优秀供应商奖；在江苏7-11市场，业绩更是实现了爆发式增长，从2022年的400多万攀升至2024年的4000多万，成为头部供应商。在此期间，三得利、海河、星巴克等饮料品牌在便利店渠道销量暴增，文桐贸易也随之迎来了发展的新高峰。

渠道、产品双发力，瞄准新赛道再突破

在快速发展的同时，降本增效的重要性也日益凸显，文桐贸易采取了一系列具体措施来优化内部运营。首先是优化产品结构。郑文桐表示：“我们今年加大了产品优化力度，及时淘汰不好卖或者销量一般的产品，把更多资源给到卖得好的产品，努力打造大单品。”

此外，通过与渠道后台系统的打通，业务员抄单的时间得以节省，同时能够清晰了解每个产品的环比增长情况，及时调整产品策略。“如果产品销量下滑，我们就做活动；如果还不行，就赶紧找产品替换。”郑文桐说道。

谈及未来3-5年的战略规划，郑文桐表示，文桐贸易将在渠道和产品两个维度持续发力。

在渠道方面，继续聚焦校园和便利店两大核心渠道，同时积极拓展新渠道。“闪电仓、惠宜选等新兴渠道我们会重点关注，美团、盒马等平台的合作也在洽谈中。此外，水果渠道也是我们未来的发展方向，饮料和水果关联度高，有很大的拓展空间。”郑文桐说道。此外，郑文桐还关注到机关单位的智能冰柜市场，目前文桐贸易已经在校园、办公场所等投放智能冰柜，为消费者提供更加便捷的购物体验。

在产品方面，文桐贸易将进一步延伸产品线，每个品类赛道都要选头部品牌，产品要健康美味、有热度、包装吸引人且性价比高。“烘焙产品我们计划做21天短保的；果汁饮料领域，我们会全面进军HPP产品，”郑文桐介绍，“HPP产品水果还原度高、营养价值保留好，符合当下消费者对健康、高品质产品的需求。”目前，文桐贸易已经在校园渠道推出了价格亲民的唯可鲜HPP果汁，市场反响良好。