组织向前一步，客户贴紧十分。——题记
2026年农历丙午马年正月，当行业仍浸润于新春氛围时，郎酒集团一场以“思想升级 破局前行”为主题的全体干部大会，宣告了其营销体系的深刻变革。董事长汪俊林的讲话与股份公司总经理汪博炜宣布的组织结构调整方案，共同标志着郎酒正式告别运行逾十年的“事业部制”，全面转向“5个销售公司+10个销售区域”的崭新架构。
真正的战略，是与时间做朋友，一步步推进，一环环相扣。在一年前的全国经销商大会上，郎酒宣布将营销经营主体“1变7”，形成销售公司、青花郎事业部、红花郎事业部、兼香事业部、战略推进部、电商KA部、国际业务部七大主体，同时将青花郎事业部、红花郎事业部、兼香事业部这三大品牌事业部升级为准公司制度运行。
一切如此出人意料，一切似乎又都顺理成章！
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变革动因：跨越200亿后的必然选择
理解过去，才能更好的理解现在和未来。毋庸置疑，郎酒过去十年的“事业部制”以古蔺郎酒销售有限公司为单一主体，下设各品牌事业部，这种“大一统”的事业部制，优势在于资源高度集中、战略协同性强、决策链条相对统一，能够高效地调动全公司力量，聚焦于规模扩张和市场占领，从而高效助力郎酒完成了从百亿到两百亿的规模跃迁。
然而，当企业体量与行业环境同步进入新阶段，旧模式的局限性开始显现。一方面，中国白酒市场进入存量竞争时代，外部市场竞争逻辑已变，高端、次高端、大众等不同价格带的竞争法则、渠道生态与消费者诉求差异巨大，事业部制统一的销售指挥体系难以兼顾各细分市场的独特性和敏捷性要求；另一方面，过于成熟和集中的组织架构，存在着发展惯性风险，可能弱化各品牌团队的“创业者”心态与专业深耕能力，内部组织活力待激活。
郎酒此次变革，正是对“规模之后如何持续增长”这一核心命题的主动应答，旨在通过组织重构，让听得见炮声的人自主决策，让每个品牌能在自己的赛道上专业化竞速。
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变革蓝图：“5+10”架构的价值内涵
从为什么开始，到让每一个动作都回答战略的初衷。郎酒本次调整的核心是撤销原有销售公司及事业部，成立五家独立法人资格的销售公司，并设立十个销售区域进行统筹协同，形成“5个销售公司+10个销售区域”的新矩阵，由四川郎酒股份有限公司进行顶层统筹，这里面包括“立户”与“协同”两个方面的战略价值：
与2025年试行的“准公司制”有根本不同，此次成立了古蔺青花郎销售有限公司等五家实质公司，从事实上标志着三大核心品牌及两大创新渠道从集团的“利润中心”，彻底转变为权责利闭环、自主经营、自负盈亏的“市场主体”。换成大白话就是从“分灶”走向“立户”。
值得注意的是，原“兼香事业部”升格为“泸州龙马郎销售有限公司”，这不仅将“龙马郎”正式推向市场前台，赋予其完全独立的经营主体地位，彰显了郎酒将其培育为未来核心增长极的决心，也意味着郎酒“酱香+兼香”双轮驱动战略在组织层面的强力落地。
同时在“5个销售公司”纵向“分兵突进”的同时，郎酒通过设立“10个销售区域”，并由股份公司高管或品牌公司核心负责人“交叉分管”，构建了横向协同的矩阵网络。我个人倾向于认为，此举旨在解决完全分权后可能出现的资源内耗、市场割裂等问题，加上高层区域分管机制，从而实现品牌间的战略协同与资源共享，确保“分而不散，统而不僵”，提升整体作战效能。
总的来看，2026年开年的这场组织升级，正将郎酒作战单元进一步推向市场前沿，打通最后一公里，不断贴紧消费者，以更灵活、更专业、更负责任的姿态，迎接行业深度分化期的挑战。
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战略深意：对标现代化与响应新需求
预测未来最好的方式，就是创造它。对于郎酒此番架构调整，无疑蕴含着郎酒面向未来的深远战略思考。
首先是追求品牌的深度价值与独立发展。在这个越发细分的市场中，成立独立的品牌公司，可以让青花郎、红花郎、龙马郎都能聚焦各自价格带，进行更敏捷、更体系化的运营，深耕品牌长期价值，而不仅仅是完成销售指标，这是郎酒品牌化战略向纵深推进的关键举措。
其次是全面激活组织活力。可以预见的是，此次改革“自负盈亏”的硬约束将极大激发各团队的企业家精神，推动其从总部指令的“执行者”转变为开拓市场的“创业者”，实现组织活力的系统性释放。
最后是战略规划的组织升维。无论是品牌分公司的独立，还是电商、国际发展公司的分立，都是将“双轮驱动”、“渠道创新”等战略蓝图转化为具体组织保障和资源承诺，确保战略执行的精准性与有效性。而从集中管控转向“战略控股+独立运营”的类集团化管理，更是郎酒规模壮大后向规范化、透明化、高效化治理演进的重要标志，背后透露着郎酒对标全球现代化企业治理模式的雄心。
应该说，郎酒变革的成效已初步显现。在新架构试运行与市场攻势协同下，郎酒在丙午马年开局展现了强劲势头。例如，2026年1月出货数据实现可观增长，春节营销季“红动”系列市场活动反响热烈，全国多地的新春联谊会成功举办，这些都进一步巩固了渠道信心与消费者口碑，也无疑为新组织的磨合与发力注入了积极信号。
当然，任何深刻的变革都伴生挑战，企业战略更是没有绝对的正确，只有在特定环境下的最优解。郎酒的“5+10”新体系，不仅需要明确总部“放权”与分公司“可控”的决策边界，也要在品牌“纵向专业”与区域“横向协同”中实现资源的调度平衡，更要在各销售公司“独立核算”与集团内部“供应链协同”的费效层面建立高效公平的内部交易机制，可以说，前途虽然光明，但路途充满挑战。
世界则事异，事异则备变。从“分灶吃饭”到“独立立户”，不仅是郎酒的架构之变，更是其发展哲学与增长逻辑之变，它是郎酒在跨越200亿营收门槛后，为应对市场深度分化、激活内生增长动力而进行的一次系统性、前瞻性的组织重塑，是其从规模扩张迈向结构性增长的关键一跃。郎酒的变革也清晰地预示着：中国白酒行业的竞争正从产品、渠道、营销等前端战役，深入至 “组织能力与治理模式” 的终极较量，未来如何？我们拭目以待！