在2026年这个中国白酒行业深度调整的关键节点，北京正一堂战略咨询机构董事长杨光在由华糖云商、酒说主办的“回归产品主义——2026中国酒业年度产品盛典”上指出：行业已告别过往的增量红利期，正式步入存量竞争与深度调整并存的“冷周期”。在这个新周期里，市场竞争的逻辑已然生变，未来的赢家将属于那些真正回归产品主义、深耕价值经营的企业。

三大“不可逆”挑战

杨光首先警示，白酒行业正面临三大长期且不可逆的挑战，这些挑战正深刻地改变着行业的生存环境。

挑战一：产能增加，供给长期过剩不可逆。产品供给从“饱和”走向“超级饱和”，这意味着同质化竞争将更加残酷。在过剩的供给面前，只有那些具备高辨识度、强记忆点和独特竞争力的产品，才能从海量商品中脱颖而出。

挑战二：“硬需求端”进入长期负增长趋势不可逆。人口结构的变化（如出生率走低、消费群体老龄化）以及年轻消费群体占比有限（Z世代仅占18%），导致白酒的刚性消费基础正在萎缩。整个需求端释放出的信号是疲软的，行业不应再对整体性强复苏抱有幻想。

挑战三：行业面临“量价双降”新生态长期不可逆。行业经历了“量增价增”到“量减价增”的阶段，如今正步入“量价双降”的残酷新生态。过去“降价就能换量”的逻辑已不再普遍适用，许多企业面临价格下跌而销量并未增长的困境，这预示着未来的竞争将更加惨烈。

面对“弱需求”与“强供给”的根本性矛盾，杨光认为，唯一的出路在于企业必须进行自我变革，将竞争焦点从渠道和价格转向产品本身，通过提供“特殊的供给”和“系统化的解决方案”，来满足弱需求时代下消费者依然存在的、以至更为极致的需求。

五大确定性观察

在整体低迷的行业背景下，杨光提出了2026年值得关注的五大确定性增长机遇，揭示了“冷周期”中依然存在的“热增长”逻辑。

行业进入淘汰赛增长期。增长不再普惠，而是伴随着残酷的淘汰。缺乏核心竞争力、经营保守、缺乏超级大单品意识的企业将被加速淘汰出局。

少数好企业的增长关键窗口期。行业整体收缩，但拥有“老龙头”地位（拥有超级大单品和高门槛根据地市场）或深耕“专业化细分领域”（如口粮酒、露酒）的企业，将迎来宝贵的增长窗口。

少数大单品的增长窗口期。名酒的超级大单品（如飞天茅台、第八代五粮液）、名酒次高端中实现“市场化价格”经营的产品（如茅台1935、红花郎），以及省酒100元价格带的超级大单品，依然展现出强劲的增长韧性。

“酒+大健康”酒企迎来爆发增长期。在健康消费趋势的驱动下，具备品质、口感、价格和运营模式优势的露酒、保健酒企业，迎来了结构性增长的机遇。

少数创新产品迎来增长。消费逻辑正从“悦他”转向“悦己”。那些不追求大多数人的平均满意，而是致力于为特定群体提供极致满足的产品，凭借新场景、新人群、新需求，展现出强大的增长潜力。

从好产品到价值经营

基于上述判断，杨光明确指出营销必须回归产品主义。他给出了一个“好产品”的公式：好产品=超级大单品成色+区域酒企体验特色。

他强调，好产品的核心不在于任何单一参数（如品质、包装、价格）的突出，而在于为用户创造“整体无短板的体验”。这意味着，企业需要将品质、颜值、质价比、情绪价值等所有要素整合起来，形成一套完整的、让用户难以挑剔的体验闭环。对于区域酒企而言，其特色体验，无论是源于地域文化还是特殊工艺，都将成为构建产品差异化壁垒的关键。

随后杨光基于好产品提出了系统化的实战方法论。

首先，他提出产品价值经营的“3精法则”，这是保障好产品成功的三大支柱：产品精致，追求极致化满足，满足特定群体的极致需求；市场精耕，深度全省化，将根据地市场做深做透，构建高门槛；渠道精益，利润稳定化，在全面向C的同时，必须保障经销商和终端的可持续利润，维护健康的生态。

其次，他详细阐述了白酒企业价值经营的实战框架：

第一步：创新定义——“价值三层塔”，企业需要系统化地构建产品价值。

塔基：功能价值——即“好喝”，是产品的物理基础。

塔身：情感与体验价值——即“喝好”，涵盖宴请的面子、情绪载体和圈层认同。

塔尖：意义与资产价值——即“值得”，代表所有权、未来预期和更高的精神追求。

第二步：击穿价值点——分价格带，锁定“价值决胜点”，不同价格带的用户，其核心价值诉求截然不同。

超高端：经营的是“票子”，是所有权和未来预期。

次高端：经营的是“面子”，是社交确定性和尊重。

中高端：经营的是“里子”，是品质经济和氛围情感链接。

大众端：经营的是“肚子”，核心是亲切感与性价比。

第三步：搭上商业三角——重构内部系统，支撑价值落地。

企业需要从产品端、模式端、场景端进行系统性重构，确保定义的价值能够真正传递并交付给消费者。

最终，要实现真正的“大产品价值经营”，企业必须在五个方面实现新突破。

一是标准新突破，坚持“产品价值高+玩家实力强”的超级价值经营公式；二是模式新突破，规模化经营用户，从经营渠道转向经营用户；三是打法新突破，创新社会总声量打法（声量大于销量），通过圈层扩圈、破圈、出圈，以及新媒体种草等玩法，构建多维度的传播矩阵；四是BC营销打法新突破，提升超级单品管理能力，在BC联动中实现消费者多层运营；五是组织新突破，企业必须更加重视产品价值迭代、场景创造渗透和内容生产传播。杨光重点强调，中国白酒企业未来拉开距离的三个方向是产品、场景和情绪价值，而组织是决定这一切的第一分水岭。

在“冷周期”中，抱怨外部环境已无济于事，唯有向内求索，回归产品本身，以长期主义的定力，围绕用户价值进行系统性的产品经营和组织变革，才能穿越周期，成为下一个时代的赢家。正如杨光所言，冷周期正是超级大单品价值创造的转折点，企业自身必须“热起来”，用好的方法和坚定的行动，去迎接未来的曙光。