存量竞争已成为各行各业的常态，市场不再是粗放扩张的增量时代，企业增长逻辑全面转向效率、价值与长期壁垒。

4月9日上午，2026（第四届）CGO品牌增长峰会高端对话环节，峰会组委会执行主席、上海数见管理咨询有限公司创始人方军作为主持人，特邀华润三九医药股份有限公司消费者品牌部首席专家于子桓；王老吉大健康公司副总经理、王老吉国际公司董事长叶继曾；意大利德龙电器大中华区董事总经理宗延平，围绕CGO核心关注点、消费人群、渠道变革与AI等因素展开实战分享。

三位品牌方高层立足医药、快消、外资家电三大行业，不讲空泛概念，只谈实操经历与落地过程，清晰呈现出不同赛道企业在存量环境下的生存法则与增长路径：医药企业锚定患者需求与数字化内容破局，快消品牌以场景与效率深挖存量，外资品牌坚守DNA并以效率适配消费分级，最终共同指向以用户价值为核心、以品牌与产品为根基的长期增长逻辑。

存量市场没有绝对的“自留地”，跨界竞争与业态重构随时发生。

CGO需聚焦可落地、能见效的核心动作，放弃广撒网式投入，而大单品作为企业的核心资产，其破局逻辑也随行业特性呈现差异化，却始终围绕“价值”与“效率”两大核心。

于子桓表示，医药行业存量竞争激烈，大单品要实现长效存活，核心抓手聚焦三点，均围绕“患者需求”展开实操落地，打破传统医药品牌的增长困局。

首先，从“科学家-医生”的传统模式转向“以患者为中心”。以往医药研发多聚焦于技术层面，如今则需提前洞察患者多元化健康需求，针对OTC大单品业务做好个性化研发准备，让产品更贴合日常健康场景，摆脱“仅服务病患”的局限，延伸大单品的价值边界。

其次，强化自主内容生产能力，摆脱平台依赖。数字化生态下，平台合作逻辑已发生改变，品牌若被动依附平台分发内容，将逐渐丧失话语权。

最后，全力适配即时零售变革，守住渠道阵地。当前，即时零售正快速冲击传统药店生态，行业预判约三分之一药店将面临淘汰，这也直接动摇了医药大单品的传统销售根基。

作为快消行业大单品的标杆，王老吉的实践的给出了明确答案：大单品不仅能活，更能通过场景深挖与效率优化，实现持续增长。叶继曾表示，快消行业存量竞争的核心是抓效率、控成本，而大单品正是效率优化的核心载体。

在产品端，聚焦核心大单品，精简SKU与资源投入。快消行业曾陷入“多SKU突围”的误区，导致资源分散、核心产品发力不足。

在渠道端，优化结构、聚焦高转化场景。面对渠道碎片化与超级平台的挤压，王老吉摒弃低效渠道，针对大单品的核心消费场景，精准布局餐饮、礼品、户外三大板块，让大单品在不同场景中自然触达用户，激活存量需求。

同时，叶继曾强调，存量是相对概念，大单品的长期存活不能只依赖单一产品，需布局第二增长曲线。

作为外资品牌代表，德龙电器的大单品策略，为外资品牌在中国存量市场的生存提供了可借鉴的路径。宗延平表示，中国消费品市场竞争激烈、本土企业能力强劲，外资品牌的大单品要存活，核心是坚守自身DNA，不与本土企业在内卷赛道正面竞争，用自身优势打造差异化壁垒。

宗延平结合德龙的实操经验指出，优质且有特色的大单品，是外资品牌立足中国市场的根本。

面对存量竞争，外资品牌无需刻意追求本土化内卷，而是要坚守自身核心优势，将战场拉回自身擅长的领域，通过效率优化适配中国消费市场的变化，让大单品既保留品牌基因，又能贴合中国用户需求，实现长期存活与增长。

三位嘉宾虽来自不同赛道，但对于大单品的存活逻辑，达成了高度一致的共识，核心可概括为三点，这也是所有行业大单品穿越存量周期的根本遵循。

消费分级与K型分化成为主流，单纯按年龄、收入划分人群已失效，大单品的人群运营，核心是绑定场景、匹配价值，而非静态锁定人群。

于子桓表示，医药大单品的人群运营需兼顾普惠保障与价值升级：一方面响应集采政策，保障普通人群基础用药需求，守住民生基本盘，让大单品具备普惠价值；另一方面向预防、康复全健康场景延伸，针对新健康需求开发高价值带产品，为消费者创造差异化价值，同时探索AI辅助健康管理，实现从“人群”到“人”的精细化运营。

叶继曾的观点更为直接：快消大单品无需静态锁定人群，核心是抓住确定性场景与需求。王老吉的核心消费人群虽定位为18-30岁人群，但通过三大场景的精准布局，覆盖了不同年龄、不同身份的消费者，让用户在场景中自然消费，这也是大单品实现广泛渗透的关键。

宗延平则表示，外资家电大单品的人群运营，核心是适配消费分级，针对不同群体的需求差异，提供对应的产品与服务，既不放弃高净值人群的高端需求，也不忽视中产群体的性价比需求，用价值匹配实现人群的精准覆盖。

渠道碎片化、平台超级化与去品牌化并行，是当下所有企业面临的共同挑战，大单品的存活，离不开对渠道变革的精准应对，核心是提升反脆弱能力，以品牌力抵御渠道挤压。

于子桓指出，医药大单品的渠道受政策与数字化双重约束，线上内容传播受限、销售闭环难搭建，即时零售成为最大变量。企业无法直接触达消费者，只能适配渠道规则，但核心是提升自身竞争力，不单纯依赖渠道卖货，以大单品的产品价值与品牌力，与渠道实现平等合作，唯有自身有实力，才能拥有更多合作话语权。

叶继曾表示，渠道变革本质是企业反脆弱能力的考验。超级平台对品牌挤压明显，临期折扣店等新渠道也会冲击价格体系，大单品要存活，需为不同渠道定制专属品相与经营模式，规避价格冲突与品牌稀释，同时坚守品牌价值底线，不被渠道裹挟，提升不确定环境下的持续经营能力。

宗延平补充道，渠道碎片化虽降低运营效率，但多元化渠道能提升大单品的抗风险能力。对于外资品牌而言，应对渠道变革的核心有二：一是苦练品牌内功，优质大单品的品牌力，是抵御渠道风险的核心；二是保持良性合作心态，不贪图渠道捷径，积极适配新环境，同时做好独立应对准备，与各类渠道保持平等共赢的合作关系。

AI、地缘政治、消费趋势等外部因素频发，不少企业陷入焦虑，担心大单品无法适配变化而被淘汰。

三位嘉宾一致认为，无需过度焦虑，核心是判断这些变量是否改变行业核心需求，始终以价值创造为根本，大单品便能穿越不确定性。

宗延平表示，AI 不是核武器，具有普惠性和通用性，无需陷入焦虑式追赶。AI技术迭代快、应用成本持续下降，稍晚一点使用更加成熟的AI技术布局，也不会丧失核心竞争力，企业不要陷入尝鲜焦虑，盲目跟风。

叶继曾强调，企业需关注消费、竞争、渠道、地缘政治、技术五大变化，但核心是判断其是否改变行业核心需求。若技术仅提升效率，属于普惠性工具，只是早晚应用的差异；若技术重构消费需求，则需对大单品进行战略转型。

于子桓结合医药行业特性指出，医药大单品面临的最大风险，是治疗领域的萎缩，而预防、康复与情绪类健康消费正快速扩张，AI、数字化研发最终都会推动这一趋势。

企业需坚持内容生产与用户参与度打造，唯有聚焦人的精神价值与健康需求，才能应对跨界竞争与技术变革，守住大单品的长期壁垒。

存量时代没有躺赢的赛道，只有做好的生意。华润三九、王老吉、德龙电器的实践共同证明，企业增长的核心不再是规模扩张，而是回归用户价值、效率提升与品牌壁垒构建。

无论是医药企业的患者中心与数字化转型，快消品牌的场景深挖与效率优化，还是外资品牌的DNA坚守与价值适配，最终都指向同一个逻辑：以不变的用户价值应对万变的市场环境，以扎实的产品与品牌力构筑护城河，在存量竞争中挖潜增量、在不确定性中坚守确定性，才能实现长期可持续增长。