近日，盒马宣布全面推进大区制改革，将全国19个以城市为单元的区域公整合为9个大区，旨在压缩管理层级、重构供应链权责体系。

这一架构调整，标志着盒马新零售模式迈入规模化深耕与效能跃升的新周期。

不是简单的回头路

这并非盒马首次推行大区制，而是从早期大区制，到事业部制，再到扁平化双核心制，最终到升级版大区制的螺旋式进化。

看似绕了一圈重回原点，实则是盒马在行业周期拐点、规模瓶颈凸显、盈利压力等多重因素下，做出的精准战略升级。

早期创业扩张期，盒马采用地理大区制架构，区域自主权高、决策链条短，核心目标是快速拓城、抢占全国市场，这套灵活的模式支撑盒马完成了从上海到全国的规模化布局，跑出了盒马独有的扩张快车道。

2022年，为适配多业态并行发展的战略需求，盒马全面舍弃大区制，转向三横三纵事业部制，按照盒马鲜生、会员店、奥莱邻里等不同业态划分独立事业部，搭配商品、物流、技术三大中台支撑，核心逻辑是做深业态专业化、分业态精细化运营，寻找第二增长曲线。

这一阶段，从高端X会员店到生鲜大店，再到社区小店，看似全面开花，实则资源分散，每个赛道都没能扎稳脚跟，连续7年亏损的财报更是让资本失去耐心。

2024年，创始团队离场，严筱磊接任CEO后，解散事业部架构，改为CEO直管盒马鲜生，NB事业部独立的双核心；鲜生下设营运、线上、采购、物流四条线，直接向 CEO 汇报。这也意味着盒马的组织管理体系回到了“总部直管城市”的模式。

“刀刃向内”的背后

回看中国零售史，盒马不是第一个押注大区制的玩家，大润发、永辉早年都曾推行过类似改革，最终均以“成效不彰、反复调整”收场。

然而，盒马新版大区制，和传统商超的大区制、自身早年的大区制，有着本质上的商业逻辑差异，这不是人事与区域的简单调整，而是供应链、管理权、资源调配的重构。

传统零售企业的大区制改革，要么过度集权导致区域失去灵活性；要么盲目放权造成总部管控失效，出现资源分散、成本高企等问题，最终绝大多数改革都流于形式，无法解决核心痛点。

而盒马此次改革的核心，是通过数字化能力支撑，实现集权与放权的精准平衡，构建“全国集采+区域运营”的分层管理体系。

在供应链核心环节，标品、全国性爆款、核心民生商品全部收归总部统一集采，最大化释放全国规模优势，压低采购成本，从根源上解决过往区域分散采购、议价能力弱的行业痛点；

同时将生鲜、本地化特色商品、区域定制化商品的运营权限全面下放至大区，让一线运营精准适配不同区域的消费习惯、饮食偏好与价格敏感度，兼顾全国标准化与本地化灵活性。

在管理体系上，改革直接砍掉冗余的省级管理层级，实现“总部-大区-门店”的扁平化管理，决策链条显著缩短，总部战略可快速落地至前端门店，市场反馈也能同步传导至决策层，大幅提升市场响应速度。

同时大区作为核心运营单元，可统筹管辖范围内的仓储、冷链、物流、人力等全部资源，打破原有的行政壁垒，实现跨门店资源协同调配，有效降低物流空置率与生鲜损耗，减少内部资源内耗。

区别于行业常见的“裁员减支”式短视改革，盒马此次做的是组织优化与业务升级同步推进的系统性变革，既避开了传统零售的管理陷阱，也真正把组织效率、供应链优势释放到极致。

组织与效率的博弈

过去二十年，零售行业的竞争是前端的竞争，企业比拼的是门店数量、扩张速度、营销力度、价格补贴，谁的规模更大、门店更多，谁就能占据市场主动权。

随着市场告别增长红利、市场内卷加剧，前端的价格战、门店战已经触碰到天花板，零售的核心战场，已经全面转向后端的组织战、效率战、供应链战、精细化运营战。

对盒马而言，这次架构调整正是实打实给经营 “减负提效”。回归大区制后，同区人力、仓储、冷链、运力集中统筹，直接减少重复运营开支；采购权责分层落地后，商品售价更稳、毛利更健康，真正从规模的比拼转变为盈利能力的比拼。

如今，在严筱磊的带领下，盒马全年盈利目标已然落地，组织架构也完成深度重构。未来的提效突围，仍需在商品创新、服务迭代与差异化赛道上持续深耕发力，期待这位女掌门的持续“破题”。