自1999年在石家庄创业以来，石家庄乐乐顺营销中心（以下简称“乐乐顺”）总经理孙贵峰便一直精耕食品行业，从当初以2万元创业发展到现在的亿元大商，从一家门店到现在遍布河北省，他从未停止努力。
2018 年，孙贵峰提出金牌战略联盟的发展策略，与合作方资源共享，优势互补，取得了不错的成效。2019年，孙贵峰再次创新经营模式，寻找分公司合伙人，深度激活市场。
借力打力，加强市场精耕
经过二十多年的发展，经销商经历了从无货可卖到产品丰富、到窜货、到市场开放的过程，遇到了再发展瓶颈，以前赚的是信息差、品牌差、区域差，但是随着批发市场细分化、互联网冲击，商家与商家之间的竞争冲突，已经让产品进入了没有利润的时代。
孙贵峰告诉我们，目前市场上的一线品牌加速扩张，市场划分过细，又无暇顾及售后服务，迫于营收增长压力，不断给经销商增加任务，新品不经调查，强行定制销售任务，市场下沉弊端显现，经销商代理一线品牌的压力很大。此外，县乡镇经销商由于消息闭塞，货源更换筛选滞后，对市场信息的反应较慢，难以选择到有利润的产品可卖。
不仅是下游经销商面临发展困境，乐乐顺也遇到再发展的难题。乐乐顺虽然在河北乃至华北地区都有产品覆盖市场，但是存在的问题是没有在某个市场做精做细，产品不足以形成体系，只是零星点点地销售。想要精耕市场，自己又没有精力与每一个郊县市场的强势经销商竞争。鉴于此，孙贵峰想到了“联盟+合伙人”的方式，借助别人的力量，将产品更深更广地推广到大街小巷。
金牌战略联盟是与当地强势的经销商达成战略合作，作为对方业务拓展的一部分。分公司合伙人是与下游客户或者跨界而来想要从事食品经销业务的伙伴达成的协议。他们均要具备一定的市场基础，如车辆和渠道以及共同发展的决心。成为乐乐顺的金牌战略联盟或者分公司合伙人之后，孙贵峰为合作伙伴提供发展思路、产品选择，梳理市场和产品，共同认真地服务市场。目前，金牌战略联盟和分公司合伙人率先从石家庄及其周边县市开始招募，并逐渐向外围市场扩展。
保证价格体系稳定统一，合伙人有充足利润
孙贵峰在省会城市经营二十多年，不断走访市场并与业内优秀经销商进行交流，练就了一双“火眼金睛”。通过单个县城的试点精耕，逐步将这一模式扩展到周边县城，以点带面，辐射整个河北地区，最终达到控制市场，建立并完善客户网络的目的。
对于孙贵峰而言，正是由于经销商普遍面临着一线品牌带来的经营压力，他另辟蹊径，并不选择市场上已经成熟的品牌代理，而是选择能够拥有独家代理权限和自主决策权的产品，同联盟对象和合伙人一起打造品牌，同时还能有效避开与当地强势经销商的正面交锋。
目前，乐乐顺已经选择的品牌有广东揭阳厂家生产的“金箭”和“旅揭”，且只代理挂条定量装休闲零食产品。孙贵峰率先将选择好的产品推广到一两个县城作为试点，自合作之日起的 3 个月到半年时间内，根据产品稳定性、厂家综合实力（在全国各地的销售情况和销售方法），以及市场控制能力，将产品分为A、B、C三类，区分市场和渠道进行有针对性的推广。
具体而言，金牌战略联盟和分公司合伙人并没有显著区别，联盟对象是当地颇具实力的经销商，联盟之后门头体现双方企业的logo，联盟公司将乐乐顺的产品作为补充产品。而分公司合伙人大多是当地较为弱势的经销商，或者是跨界而来的有着创业精神的伙伴，合作之后，门头改为石家庄乐乐顺某地分公司，接受乐乐顺的管理，推广产品全部为乐乐顺的产品。
确定合作之后，乐乐顺承担产品持续更替职能，为联盟方和合伙人提供有竞争力的新产品，并协助他们将产品第一时间铺到终端店。产品可以自主定价，并规定统一零售价，避免终端店与店之间的竞争。每一个县、每一个区的合伙人通过少拿、勤拿，减轻资金压力，有任何动销不畅引发的退换货均由乐乐顺承担；他们只需要做好铺货、陈列、管理、服务，维护好当地市场。
“金牌战略联盟+分公司合伙人，可以保证价格体系稳定统一，合伙人有充足利润。如此一来，既能把市场做大，又能把市场做细，还能开辟新市场。”孙贵峰如是说。
联盟+合伙的客户超过30家
现在，很多终端店主比较懒散，只是把产品摆上货架销售，很少去打理货架。由于不及时摆货、理货，或者重复摆货，导致现有空间浪费。在市场开拓初期，孙贵峰陪同合作客户到终端店铺货。一到终端，他们首先卸掉两个货架，用自己买的挂钩把定量装挂条产品挂到货架上，瞬间两个货架销售的产品条理清晰，还不影响原有产品的数量，在有限的空间内增加单品数量，然后再和终端结账。前期，孙贵峰不给终端留库存，只将产品摆满货架，然后增加终端拜访频次，后期终端销量有一定保证之后，再增加产品数量，减少拜访频次。
孙贵峰谈道：“我们的目标是卖产品、卖服务，当产品形成影响力和铺市率之后，就会形成品牌，阻挡其他同类竞品进入终端，不仅打响了乐乐顺的品牌知名度，同时合伙人借助乐乐顺的市场影响力实现顺利铺货。”
河北新乐市的金牌战略联盟——新乐市引领商贸有限公司总经理白剑锋，原来主要代理维维、南方黑芝麻等品牌，经过与乐乐顺三年的合作，如今每月能销售金箭和旅揭产品达30万元，一年约400万元，是金牌战略联盟中的代表。藁城乐乐顺分公司成立于 2019 年 2 月份，合伙人杨福培从投入两部货车开始，通过帮助终端店主整理货架排面，有效利用货架空间，在一个半月时间内开拓了150 家终端客户，业务人员发展为 5 个人，推广的产品由当初的15个单品扩展到现在的 80 个单品，发展迅速。如今，乐乐顺联盟+合伙的客户在河北已经超过30家。
孙贵峰表示，原先100家门店中乐乐顺产品只覆盖了30家，每家终端店只有一两个单品。现在我们的目标是，100家门店中有80家销售乐乐顺产品，每家终端店单品接近100个，从而实现广而精的覆盖。与金牌战略联盟和分公司合伙人强强联合，从而实现1+1＞2的目标。
当然，新的模式在推行过程中，孙贵峰也遇到了一些问题。那就是已经合作的客户在取得一定成绩之后，吸引了竞品厂家业务员的关注，竞品业务员往往提供更优惠的政策和更大力度的支持，让合作客户销售他们的产品。有一些合作客户禁不住诱惑，同时销售几个品牌的同类产品，导致精力分散，任何一个品牌的销量都没有达到预期目标，还失去了最初合作伙伴乐乐顺的支持，得不偿失。
中国市场太大，想要把市场做细做透，需要大量的人力、物力、财力、心力，但是通过金牌战略联盟+分公司合伙人的方式，借助合伙客户的车辆、资金、人员，既可以避免与当地强势经销商直接竞争，又可以快速实现市场裂变。乐乐乐顺的方法为我们提供了一种借鉴。新时代下，坐商依然具有发展空间，线下经销商与实体店的未来发展之路可以紧密联合起来。
来源 | 《糖烟酒周刊·食品》转载已获授权