新疆大商王益方：转型渠道服务商，降低“打工”风险

我叫王益方，是乌鲁木齐市金益博商贸有限公司（以下简称“金益博”）总经理，从2001年开始，经营了整整十年夫妻店，主销糖果类产品。2010年，公司经营方向开始向休闲食品转型，并不断探索新型商业模式，如今我在整个新疆地区拥有 5 家分公司，年销售额两亿元左右，基本垄断了新疆地区的KA卖场渠道。

这两年，休闲食品行业一直处于快速发展期，虽然不少经销商在激烈的市场竞争中脱颖而出，但普遍存在浮躁的情绪，盲目求大，有些“虚胖”，金益博也不例外。为了改变现状，我决定从原来的追求整体销售额，转变到追求对单个品牌的销量贡献率上来，实现从经销商向渠道服务商转型，这也应该是商贸公司未来的发展趋势。

金益博总经理王益方

转型需“客观自判”

所谓渠道服务商，是经销商通过向企业“索取”更多权益，增加对中间环节资源配置的掌控权，最终更好地服务终端的一种角色。对于经销商而言，转型渠道服务商需要做好上下游两方面的工作：一方面，向上游企业争取最大化利益，包括最低代理价和最多费用支持；另一方面，针对下游渠道提供更多增值服务。

当然，能否转型渠道服务商，对经销商自身条件也有一定要求。

第一，经销商要能掌控当地的渠道资源，能够对企业销量带来大幅增长，否则很难让厂家心甘情愿付出较大的人力、物力，来与自己共同完成品牌推广。

第二，经销商手持品类中的代表性品牌或者特色品牌，并舍得重新调整品牌结构，任何厂家都会支持对自己忠诚度高的商贸公司。

第三，经销商具备终端运营经验。很多经销商的专长是采购，真正运营部分主要依靠厂家，这种情况下，如果不能整合厂家的运营模式，即使争取到费用支持也很难落地。

受天气及地理位置影响，新疆地区渠道单一，以 KA 卖场为主，而我们公司也基本垄断了这一资源。再加上手中握有马大姐、豪士、甘源、港荣等70多个品牌，共计600多个单品的代理权，我们在与企业就价格谈判和资源争取方面掌握了很大主动权。

品类与品牌选择更关键

金益博自 2017 年 11 月起正式向渠道服务商转型，至今已有半年多的时间，并相继与麦趣尔、多多乐、沈大姐等品牌进行了深度合作。角色的转变，从本质上看，便是与上下游关系更加紧密，在获取更多权益的同时，也承担更多责任。如果经销商满足转型的基本要求并试图改变，便要首先从品类与品牌的选择上下大功夫。

品类选择是品牌选择的前提。对于卖场品类，我更看好坚果炒货、肉制品和烘焙产品。坚果炒货在 2018～2020 年还将迎来新一轮的增长，肉制品尤其是麻辣口味的肉制品会越来越受到消费者青睐，创新性烘焙产品也将赢得市场的长期需求。

确定品类之后，便需要选择合作企业与品牌。我们现在每个品类都只做一个品牌，每个品牌都只做它最好的单品，而目前深度合作的品牌通常是对原有产品结构的补充，不会对整体架构造成较大影响。

就具体企业选择上，我们的要求很高，通常要满足三个方面的要求：规模大，有自主研发能力；产品迭代速度快，能持续满足消费者变化的需求；对于市场突发事件具备较强的应急能力，在人员培训、市场定位、区域规划、产品推广等方面具有丰富经验。只有具备以上条件，商贸公司才能在聚焦品牌深度发展时，没有后顾之忧。

在对接上下游资源的过程中，上游磨合似乎更为关键，而一旦商贸公司掌握了绝对的话语权，与终端对接的过程中基本不会遇到太大的障碍。对于终端渠道而言，与传统合作模式相比，其在确保自身毛利空间的同时，获得了从采购、产品结构到氛围打造、营销推广等各方面的更多权益，并享受完全一条龙式的服务，不需要分散太多精力，有百利而无一害。

用“主动权”创造更多可能

找到合适的合作伙伴后，我们会根据合作品牌设立不同的项目组，分别与相应的厂家共同制定年度推广方案，定期沟通讨论，厂商的工作人员将一同深入市场一线。这样一来，相应的项目部便会将更多精力放在渠道精耕上，不仅是我们之前擅长的商超系统，流通等渠道也将逐渐丰富起来，按期推进，逐步实现从强到大的转型。

在渠道服务过程中，我们会致力落实三个“一”：每 3 天给终端客户打一个电话，每周帮客户解决一个问题，每月沟通学习一次。从执行效果来看，新的合作模式也对品牌与品类的发展起到了促进作用。

以麦趣尔品牌合作为例，这是一个新疆本地的面包品牌，因坚果含量高达 20%且品质过硬,终端零售价高达35元/500g。金益博为麦趣尔面包品牌的全国总代理，在与麦趣尔合作时申请了10～12个点的费用支持，同时我们自身也拿出10个点的利润，将共计20多个点的费用全部投入终端市场，在特殊陈列、人员推广等方面下大成本。今年年初，麦趣尔面包才正式生产，尽管价格偏高却也占领了新疆地区的商超渠道，并已基本覆盖全国主流商超渠道，如今月销量200万元左右。对于一个零售价颇高的新品牌而言，能取得这样的成绩并不容易。