Q：你认为你们公司最核心的能力是什么，以及是如何构建起来的？

许康：设计驱动与消费者洞察互相结合的运营能力是目前企业的核心能力。

设计驱动能够探查与挖掘前沿未知的需求、激发与激活潜在的需求，以及创造和引领未来的需求。这是一种向下的产品开发理念，完全基于未来，即“我把我认为好的产品给你，由我来告诉你未来应该用什么样的产品”。

消费者洞察则是一种建立在大数据基础上的回溯性的需求复盘，用于验证假设以及探索基于目前消费习惯的产品和营销趋势，是一种向上的产品开发理念，基于过去，但着眼于未来，即“基于你的习惯，我觉得未来这样的产品更适合你，是你自己告诉了我你可能会需要什么样的产品，那由我来为你打造”。

目前公司的主要竞争力在两个核心技能互补的团队基础上构建，设计与产品团队基于热浪公司多年的为头部品牌提供设计服务与品牌咨询的能力，品牌运营团队核心人员曾供职于顶级国际跨国品牌公司，具有较深品牌认知、善于平衡感性与理性的界限，有较强数据化运营能力。

在此基础上，公司还以中台化方向吸收核心的供应链、市场营销、渠道管理等方向的人才，将整体品牌管理能力模块化与中台化，利于在未来承接更大的品牌矩阵。

Q：2021年，在公司经营中，你投入精力最多的是在什么地方，分别做出了什么成绩？以及你为什么要投入这么多精力在这？

许康：作为COO，2021年的公司经营中，本人主要投入较大精力建设品牌管理中台（主要为人才梯队+信息中台——集合供应链管理、财务、商业分析等核心的中台能力），并针对核心品牌（e.g.蓝色烟囱）建立模板品牌团队（主要为市场营销、渠道管理、设计管理、电商运营等能力）。

目前热麦作为品牌管理中台公司，已具有一套核心的品牌管理逻辑与相应的自研中台软件，根据品牌核心诉求对接并整合多方的信息与诉求，并将日常的生产、销售、营销、管理与结算等融会于一个系统中。区别于其他公司在做一个品牌时的垂直能力建设，2021年通过核心品牌的原型打造，我司建立了一个具有横向延伸能力、可快速拓展兼容多个渠道、多个品牌的中台管理体系，具有较强的人效优化能力。

由于整个消费品赛道从之前的强渠道、集中流量变为目前的分散渠道、分散流量、强兴趣圈层，更多的流量被分散入各类app以及各类意见领袖的优质内容下，只有两种类型的能力可以适应这样的变化，1、更爆的单品。产品即流量，无论在哪个渠道，都是吸引消费者眼球的着眼点；2、更高效的对接能力。无论流量在哪里，海量的渠道乘上即使是单渠道都相对比较少的销量也是一个不可忽视的大饼。但由于信息的分散化，传统效率低下的对接方式是无法满足这样的渠道变化的。 

针对这样的变化，我司在2021年主要着力建设高效的中台能力是顺应这样的流量变化趋势的。即使每个渠道的贡献不大，也可以用相对比较少的人力去高效完成渠道服务，这也是目前很多渠道非常看重的能力。在此基础上的品牌、产品的扩张才是有底气、有逻辑和有坚强后盾支持的，也符合公司中长期的成长方向。这也是我们为什么花较大精力解决能力成长瓶颈的原因。 

Q：复盘2021年公司发展，如果有可能，你会重新做哪些重要决策或者优化哪些地方，以及为什么？

许康：如果有可能，会重新考虑流量内卷化和有限资源限制下的配置方向，主要针对抖音平台在整体品牌体系中的地位和优先度。 

抖音兴趣电商的逻辑优化、千川流量池的洗牌、品牌店播的常规化等，要求团队有较好的根据产品进行持续内容创作和迭代的能力。年初我们通过达人矩阵的短视频得到较好的流量和成交反馈，但是在这一波流量更替中，并未在产品机制、内容更新上进行紧密跟进，整体涉及直播的转化率偏低。资源角度，也主要投向了分销网络。这直接反映在没有完整建立专业和全职的抖音运营和达人BD团队，造成在这一波机会中，没有充分在抖音平台营造较大声量。 

此外，我们认为一个品牌在没有达到稳定月销和渠道消化能力之前，慎重上一些需要备大量货品的直播渠道，因为直播的不确定性会造成很多的库存不确定性，影响整体品牌的盈利能力和资金健康度，这也是我们会持续坚持的方向。 

Q：经历了2021年，你对食品消费品创业认知上的提升有哪些，具体的提升点是什么？ 

许康：首先，食品消费品是一个消费需求驱动的品类，传统的食品非常依赖分销体系，唾手可得+反复复购是食品消费品能够成功的两大成功因素。用互联网+的思维做食品消费品的创业创新，不单单是设计思维的应用作简单的包装和使用创新就可以的，食品消费品创业者往往缺乏对于渠道的完整认知，而只是将眼光局限于线上电商平台，用一套类似于美妆、服饰的打法来适配食品，在流量红利初期会得到较大成功，但随着流量成本上升，即使可以用偏高的拉新成本来对赌后续的高复购，但因为缺乏具体的用户运营能力，很难二次或多次触达和唤醒目标消费者；加之中国的市场特点是效仿能力很强的，在初次教育客户之后，二次的触达很容易被其他更具价格优势度和渠道渗透度的品牌截胡，这就要求品牌能够持续地在目标客户出现的渠道中有露出，渠道的选择非常多，品牌力、利润等都是需要考虑的因素，这也是很多品牌所无法具备的能力。 

另外，食品供应链是非常透明的，几乎所有具有一定创新度的产品都可以用更有成本优势的替代原料和技术进行复刻。从另外一个角度来说，要在一个相对较长的周期中，使得食品的产品具有显著的差异化以及较高的利润几乎是不太可能的。那是不是只有掌握了源头的工厂和供应链才可以有食品消费品创业成功的可能性呢？也不是绝对的，但如果没有这些部分的深度参与，想要单纯通过OEM进行食品消费品的创业是相当困难或者几乎不太可能成功的。一个很有趣的例子是2021年很多头部主播都自己通过OEM进行个人品牌的贴牌，似乎也达到了一定的售卖规模，但从长期来看，这样的个人品牌并未在普适的渠道内露出，并不具备一个成为长期品牌的能力——因为作为一个食品品牌，如果不是那么容易在各个地方买到的话，底层逻辑就不成立了。 

Q：回顾2021年，在食品消费品创业这件事情上，对你最大的冲击是什么，为什么会带来这么大的冲击，以及你最大的收获是什么，为什么它是最大的？ 

许康：目前食品消费品创业的最大困境来自于流量分散化与巨头集中化两个略显矛盾的渠道趋势，对我们带来最大的冲击反而是渠道的高对接成本、品牌价格体系的崩散以及对于既有成熟品牌的冲击力能力下降。 

一方面，强势渠道需要优质低价商品，不断需要在终端价格上做压价，但为了保证渠道分发利润，品牌的生存空间不断受到压缩；另一方面，强势渠道之外的渠道反而有分散化、隐蔽化的趋势，品牌很难对其中的价格进行掌控，不得不依赖控价公司对价格进行管控，而且由于渠道的分散化，对接admin成本又持续升高，实际的利润也无法得到保证。而另一方面，只要傍上流量巨头，销售就有了保证，但对于无法获取巨头流量的品牌，则会陷入创新、发展的泥淖，无法对整体品牌池的更迭产生影响。

线上线下的日益透明使得食品品牌如果只针对头部主播保持一个非常低廉的价格，也会导致部分渠道甚至出现价格倒挂，这对于品牌的长期拓展非常不利。这样的影响对于品牌的盈利能力产生比较深远的影响是因为缺乏创新的冲击，既有的大流量品牌可以享受低廉的流量获取成本，而新兴品牌则需要在流量成本高企但无力支付的夹缝中求生，这对于已经在资本市场遇冷的食品消费品品牌来说并不是一个好消息。 

Q：面对2022年内忧外患的市场大环境，你认为公司增长的关键要素、核心挑战在哪里，你们目前都做了什么样的预测，以及有做哪些准备？ 

许康：市场的黄金期总是转瞬即逝的，市场周期的变化总有低谷期，这是我们作为视频消费品行业创业者必须有的认知和觉悟。但食品作为一个基础行业，经济的下行反而伴随着更多的机会，对于疫情的影响，反而是一些本身做好充分准备的食品消费品创业企业的机会。在这样的市场环境下，保持相对理性的营销激进程度、持续打磨产品、提升对市场波动的敏感度以及做好随时可拓展的柔性供应链准备。      

a、流量成本应会回归理性 

更多的品牌会慎重地在达人短视频、直播坑位这一类的流量采买上投放费用，更多地考量ROI的参考因素，以及更多地利用不断崛起的KOC的体量去完成线上的分销工作。相应的，线下的流量也会越来越在夫妻老婆店这一类相对于传统大型超市的便民商店里完成沉淀，品牌应做好自己的成本结构优化、渠道策略的重新梳理以及中长期的价格策略来应对。但永远都会有流量的价格洼地，敏锐地洞察与探索是一个食品消费品创业者每个时期都要保证的重要能力之一。 

b、可内容化和内容化指数仍旧是品牌与产品的核心 

永远都会有流量洼地，但是最好的内容才是最低的流量价洼地，持续做好产品，重视产品的可内容化能力和持续通过群众的力量来创造纷繁有趣的UGC内容是每个食品品牌要非常重视的。店播自播也是内容化的一种，承接了较大的品牌自然搜索流量，做好这样的橱窗内容也能保证品牌在后续的变化中始终保持高效的流量获取能力和流量转化能力。另外也需要注意，需始终围绕核心人群去创造可内容化的产品，这样内容的产出才会有规模化、主体化和话题化的可能性。

文章来源：FoodPlusHub