“ 

如今，经销商对物流、商流、信息流、资金流等业务亲力亲为，繁杂的事务使他们不能专注地去做商流、提高服务质量。新零售时代全面到来，市场竞争更为激烈，能够超越打败经销商的不只是同行业的对手，跨行业之间的竞争也随之而来，越来越多的资本巨鳄想要取代食品链条的中间环节。

潘楷文告诉《糖烟酒周刊》，无论何时，经销商最首要的任务都是要掌握核心渠道。现在商超运营成本增加，KA卖场生意难做，消费者消费力却没有显著增长，增加的成本间接转嫁到经销商身上。如果现在主做KA卖场的经销商还有盈利能力，真是相当厉害，然而大多数经销商都是利用KA卖场提高品牌形象和企业形象，带动BC商超和其他渠道的销量增长。

此时，经销商面对被蚕食的市场份额，关键是要牢牢把握住自己能掌握的网点。今年，宜益商贸重点是调整渠道布局，在维护好现有网络的基础上，加大对BC商超以及美宜佳、全家等连锁便利店的拓展。“因为这些渠道数量庞大、遍布市县乡镇，且在货物和资金方面周转速度快，这对于现阶段库存积压较大、资金链不稳定的经销商来说尤为重要。”潘楷文如是说。

京东新通路、阿里零售通等全国性平台接连出现，依托益商物流发展的区域平台万商购快速崛起，它们无疑都在跑马圈渠道占领终端地盘，时代的发展和进步让经销商饱受转型的阵痛。潘楷文介绍说，京东和阿里声势很大，确实让不少经销商产生茫然、恐慌情绪。但是我们应该看清楚一点，阿里零售通主要是在城乡市区扩展门店，推广销售的是一线企业的大品牌，而且是市场已经成熟的产品。这给经销商留下的机会就是市场精耕和服务制胜。鉴于此，经销商应该着力挖掘和开拓县乡市场网络渠道，帮助厂家推广更多品项，为终端提供更多产品选择。以卡夫为例，阿里零售通也许只会选择其中6个品项，经销商销售100个品项都不是问题。显然这些资本大鳄只能抢夺经销商一部分市场份额，却不能完全取代经销商。

未来，厂家和经销商两极分化趋势加强，品牌集中度提升，行业洗牌进一步加剧。具备研发和创新能力优势的厂家会越做越大，与此同时终端建设完备和渠道掌控力强的经销商会吸引更多优质厂家和产品与之合作。行业内会涌现出更多又大又强的经销商，而二批商的生存环境更加艰难，想要生存必须依靠有市场潜力的产品牢牢把控住终端。

随着短保、新鲜、健康的理念深入人心，宜益商贸也顺应趋势代理了不少短保产品，包括糕点和乳制品。潘楷文指出，短保产品是未来的发展趋势，但对经销商管理能力要求很高。一开始做短保产品时，由于终端网点数量少，产品流通的数量和频次较慢，损失了不少钱，但是随着市场的拓展和渠道深耕，潘楷文会更为注重实时监测物流配送、终端库存等，掌握动销情况。

宜益商贸代理了一款保质期为28天的牛奶，潘楷文以天为单位计算，利用吸人眼球的堆头陈列将产品推广开来，在最后10天采用“买一送一”方式，最后5天作为赠品与其他产品搭配销售，不仅解决了产品销售问题，还起到了广告效应。

潘楷文指出，还有一件值得经销商注意的事情是如何留住核心员工。阿里零售通选择门店店长的标准是懂快消品运营，很有可能经销商的业务员已经被阿里零售通挖去做了兼职合伙人，这种情况可以从内部改革着手，如建立合伙人机制，通过股权激励激发业务员的积极性，将核心团队拧成一股绳。

说到底，经销商究竟是做宽度还是做深度是根据渠道扩展情况而定的，如果是掌握单一渠道的经销商只能做精，不能做宽。多渠道经销商可以找到适合自己发展的多元化道路。宜益商贸不断精耕市场渠道、开拓电商渠道，并且与阿里零售通展开合作；在产品结构调整方面，也不局限于烘焙糕点品类，而是扩展大休闲的同时进军饮品、乳品品类。

据了解，在几年前，宜益商贸与阿里巴巴电商平台合作批发业务，线上线下区分产品及规格，面向不同的消费者销售，发展状态一直良好。当新零售发展得如火如荼时，潘楷文当机立断决定与零售通合作，补足渠道缺口。

现阶段，宜益商贸也有在商超渠道销售农夫山泉的全品项饮料，并且代理了卫龙辣条、科迪牛奶等产品。对于潘楷文而言，现阶段并不会接手新品牌，而是跟已有合作的厂家进行更为深度的合作，把经营做优化。他说道，“宜益商贸跟达利集团的关系一直维系的很好，前不久达利推出早餐面包，我看中这一趋势，便与之合作，紧接着召开了销售培训会，市场推广逐步展开。”

2017年已过去一半时间，宜益商贸会持续深化完善渠道网络，并且在仓储物流中引入ERP考核，将自己的仓储物流与第三方专业公司相结合，不断寻找节约成本、提高效率的有效方法，推动商贸公司深度与宽度的紧密结合。

·END·