还记得香浓可口的鲜乳咖啡麻薯吗？在某个风和日丽的下午，当你食指大动、却又不想一本正经的吃正餐的时候，来一份墨茉点心局的招牌麻薯，不失为一个绝妙的选择。
但是，我们发现，墨茉点心局的近况似乎并不太妙。红餐网的数据显示，整个2022年，墨茉点心局仅新开不到20家门店，相比2021年的58家，新开店数量可谓是大幅减少。
创始人王瑜霄表示，越来越多的门店对公司的整体运营能力提出了更高的要求，因此，从去年开始，墨茉点心局进行了一轮组织调整，从过去以打造品牌为中心，逐步转型为以运营为中心，裁撤了40%的品牌员工，并将战线收回到大本营湖南。
像墨茉点心局这样，组织能力无法匹配业务的高速发展，因而增长受阻、无法持续的情况，属于新消费品牌企业遇到的典型困境。
那么，我们不妨来看看，已经成功走出组织困境、获得更大商业成功的企业是怎么做的。
与墨茉同为餐饮赛道玩家的火锅龙头——海底捞，就是其中的典型代表。
本文将透过现象看本质，剖析消费品企业发展背后组织与人才的底层逻辑，以供读者探索发展之道。
01
组织变革，必经之路
2011年，海底捞的门店接近50家，在全国已是小有名气。在这个时候，创始人张勇明显感觉到，用以往的管理方式应对如今的运营规模，会显得力不从心。
就在同一年，世界管理大师稻盛和夫让日航公司起死回生的奇迹故事，传遍了世界。为此，张勇特地到稻盛和夫在中国办的盛和塾学习，由此接触到了著名的阿米巴经营理念。阿米巴经营的本质，是让各部门或小组自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标；通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。
张勇认为，这种经营模式对于当时的海底捞来说，不失为一个很好的解决办法。因此，基于阿米巴经营模式，他开始重新设计海底捞的组织结构和人才管理机制，另类演绎了阿米巴式的自我复制。
这次重要的变革，无疑为后面海底捞的持续增长以及上市提供了稳定的驱动力。从2012到2015年，海底捞的门店数量从70家逐步上升到146家，营收也从31亿增长到58亿，并从2015年开始加速扩张，直到2018年成功上市，成就了如今超过千店、千亿市值的规模体量。
有人可能会问，毕竟每家企业的情况千差万别，海底捞成功背后的底层逻辑真的对其他企业有借鉴意义吗？换句话说，实施组织变革、提升组织能力，真的是每家企业成长的必经阶段吗？
答案是肯定的。
其实，如果用和君咨询原创的大消费企业能力成长模型来解释，我们会发现这件事情不难理解。
根据我们的总结，不管消费品企业在产业链的哪个位置，最终整个产业链只为终端消费者的需求服务，只有满足消费者在物质上、精神上的追求，给他们创造价值，才能让他们喜欢。所以，消费品企业的成长往往具备一定共性，成长的过程就像是攀登一座高峰：
最底层、最核心的，是要解决“产品”问题，好的产品能帮助企业杀入市场，占据一席之地。要想再往上走，企业就不能只有产品力了，还需要有“业务能力”，这是企业开拓市场、构建渠道、业绩增长的保障；同时，想要吸引顾客重复购买、长期赚钱，“品牌能力”也是不可或缺的。而要再上个台阶，就要求企业有科学高效的组织架构、强大的人才管理体系，以此支撑业务的高速发展。最后，企业还要懂得“资本运作”，以冲击更高的市值，巩固行业龙头地位。
因此，从这个角度看，2011年的海底捞已经有了切入市场的产品、一定数量的门店和知名度，它要想更上一层楼，就必须在组织与人才层面有所建树，搭配科学高效的组织架构，并辅以强大的人才管理体系。
海底捞的例子无疑证明了实施组织变革、提升组织能力对企业成长的必要性。
02
组织设计，有迹可循
看到这里，或许又有两个新的问题在你的脑海里浮现：那海底捞是怎么决定要使用阿米巴模式的？它的阿米巴具体又是怎样的呢？
其实，组织结构的选择是有方法的。管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中曾提到三个步骤：
1、活动分析。分析企业要想达到经营目标需要哪些活动。
2、决策分析。企业的绩效和成果的达成，是需要哪些决策？应该由哪一层管理者做这些决策？
3、关系分析。分析某项活动的管理者必须和谁合作，合作者和管理者互相应该对对方做出什么贡献。
最终，通过这三个分析，就可以发现企业需要什么样的组织结构。
现学现卖，我们不妨用这个思路来剖析一下2011年改革前的海底捞：
第一步，对当时的海底捞进行活动分析。海底捞的经营目标显而易见——让顾客满意，使得每家门店能创造更多的收入，并开拓更多的门店。为此，海底捞需要提升每家门店的活力，充分调动员工的积极性，而这就需要从授权、人才培养、激励和绩效考核等多个角度进行优化调整，让每一个员工的待遇福利都与门店的经营息息相关，并能产出源源不断的高质量人才，确保现有门店经营与拓店过程中的人才供应。
第二步，对当时的海底捞进行决策分析。要想达成海底捞想要的门店创收和快速拓店的成果，无疑需要对市场消费者做出准确的判断，了解他们的需求，以及时做出调整决策。这或许就需要海底捞对每家门店的店长进行适度的授权，让他们有权做出决策，因为没人能比长期奋战在一线的店长，更了解市场的情况。
第三步，对当时的海底捞进行关系分析。要完成上述的这些举措，达成目标，总部高层与店长、店长与手下员工，这两组合作关系是至关重要的。第一组关系中，店长可为总部贡献业绩和积累品牌声誉，而总部则可以为门店赋能，及时提供支持；第二组关系中，员工通过辛勤工作使门店提升业绩，店长因此享受更多提成，而店长则可奖励手下员工，并培养优秀员工助力门店更上一层楼。
小结一下，通过这三种分析，我们能看出，2011年的海底捞需要的是一种，能充分调动个体积极性、有适当授权、利他主义的组织结构。
而阿米巴模式，正如我们在前文介绍过的，它的本质，是让各部门或小组自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，自主经营、自负盈亏；通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。
你看，“自行制定计划”“主动参与经营”“依靠全员努力完成目标”，这是不是跟海底捞的需求高度匹配呢？
因此，从这个角度看，海底捞选择阿米巴，是理所当然的事情。
做出引入阿米巴的抉择之后，海底捞便围绕着调动积极性、全员经营的经营理念，从授权、人才培养、激励和绩效考核四个角度出发，设计了一套独特的组织结构和人才管理体系。
在授权层面，一方面，海底捞坚持“门店为王”，总部围绕门店进行服务。让店长成为每家门店的“经营者”或者“小老板”，拥有人事任免权、财务权、经营权以及自主拓店的权利；同时，也让基层服务员拥有免单权，让其充分发挥积极性，利用权限服务好客户。
另一方面，由于通常职能部门的利益与公司经营的直接关联较少，这些部门的员工往往效率低下，因此海底捞将内部职能部门（如人事部、供应链、信息部等）分拆，让他们成为一个个独立的公司，独立核算，向公司内外提供有偿服务。在此基础上，海底捞成为以火锅为中心的创业平台，裂变出HI捞送、颐海、蜀韵东方、海海科技、优鼎优（U鼎冒菜）、蜀海、微海咨询等公司，提高了公司的效益与员工的收入。
在人才培养层面，海底捞采用“师徒制”和“内部晋升制”。每一位员工，在进入海底捞之后都会分配一位师傅为其提供培训、“传帮带”；此外，所有的店长基本都是内部员工晋升，一般不外聘。这两个举措保障了海底捞持续的人才供应，激发了员工工作的积极性。
在激励层面，关于对店长的激励，海底捞让店长的工资与门店收入、徒弟业绩充分挂钩：店长的工资=自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。这能极大的刺激店长不遗余力的培养徒弟，使其早日成才、自立门户，这样自己也能获得更多的利润分成，从根本上保障了公司高质量人才的持续输出。而关于对员工的激励，海底捞实行“基础工资+计件工资（端菜次数）”的浮动薪酬制度，鼓励员工勤奋工作。
在绩效考核层面，海底捞不考核每个门店的财务情况，转而以顾客满意度和员工积极性作为主要的KPI考核指标，对每家门店进行ABC评级，评A的店长有优先开店等权利，而评C的店长则可能面临无法拓店、被革职、以及斩断其与徒子徒孙的利益关联等处罚。
回看海底捞的一系列举动，我们可以看出，在对自我需求进行分析之后，海底捞采用了阿米巴经营模式，并紧密围绕其核心理念，设计出了一套符合自身实际、切实可行的组织结构与人才管理体系。
03
总结
消费企业的成长就像攀登高峰，你无法跳过其中的任何一个阶梯，必须一步一步、脚踏实地的前进才能到达顶峰，没有捷径可走。而进行组织变革、提升组织能力，就是这样的一个必经阶段。海底捞，还有无数其他成功的企业，都是这么走过来的。
同时，组织结构的选择并不是毫无章法，而是有迹可循的。当你无从下手的时候，不妨听从德鲁克的建议，通过活动、决策、关系分析三步法，摸准你内心深处的需求，找到与之匹配的组织结构，并根据具体情况，量身定制。海底捞的故事，无疑印证了这一点。
当然，组织变革之路从来都不是一帆风顺的。而要想突破障碍，实现逆势增长，除了自身的艰苦奋斗，也需要选择与专业的人并肩同行。
作者：和君消费品企业百亿市值训练营