从隐形冠军到全球品牌：奥瑞金的新增长路径

奥瑞金科技股份有限公司是一家集包装设计与制造、灌装服务、信息化智能营销为核心的综合包装解决方案提供商，作为我国金属包装的龙头企业，其广为人知的一个身份是红牛的金属罐唯一供应商，也是可口可乐、东鹏、百威啤酒等著名品牌的解决方案供应商。

奥瑞金1994年创立，1995年正式生产，当时即提出“一年基础、两年稳定、三年提高（后来改成三年发展）”的口号，那时候奥瑞金还是一个规模很小的公司，但已渐渐有了初步的发展模式和管理目标。

1997年奥瑞金移师北京二次创业，2000年正式提出“包装名牌，名牌包装”的质量目标口号。2001年初，奥瑞金制订了“实施品牌战略，推动网络计划，再创企业辉煌”三年规划，并在该年11月成立了奥瑞金制罐专家委员会，约定每年定期召开奥瑞金制罐发展战略研讨会；2002年，奥瑞金又提出“以进军食品加工业带动制罐市场的发展，以进军国际市场带动国内市场的发展”的战略方针。

“每一次提出一个战略目标之后，我们就是按照这个目标一步一步去做的，而且不是小动作，都是大动作，整个历程如果我们能回头去总结，那应该是很有意义的。”周云杰董事长表示。

奥瑞金科技股份有限公司董事长周云杰

当企业发展到一定规模，必须要去关注新的发展方向，寻找新的发展机会，谋求新的变革。近年来，国际环境和国内市场以及消费者的行为和思维模式都发生了巨大的变化，奥瑞金与科特勒咨询集团的合作就是发轫于制定应对变化的新市场战略。

“创造超越显而易见的客户价值”是科特勒咨询为奥瑞金进行战略规划的信条。随着一年多来对奥瑞金内部和外部（技术、客户、用户、行业、政策、对标企业）的大量调研和大数据分析，科特勒咨询发现：金属包装行业的科技创新和服务边界延伸会给食品饮料行业带来全新的增值空间。

食品饮料行业是一个消费者采取“便捷式决策”路径的行业，消费者在消费决策行为过程中往往是先形成购买决策，再使用形成体验进而形成态度判断，也就是俗称的“冲动型购买”。

为什么选择这个饮料或食品而不是那个？在这个过程中，包装的因素是关键。所以，包装科技、包装理念、包装和营销的品牌互动，极大程度上决定了食品饮料产品能否成功。

从快消品企业的营销部门工作和预算投入也能看到，包装创新是一个非常重要的营销驱动力。科特勒经典的“4P”理论包括：Product（产品）、Pricing（定价）、Place（渠道）、Promotion（传播推广），其实原来还有另外3个P，其中一个P就是Packaging（包装）。包装是营销创新的重要抓手，在食品饮料领域，包装也是消费者进行购买、产生品牌认知、获得体验和产生决策冲动的第一环节。所以我们不应把包装简单理解为一种功能，或一种保护内容物的物料和容器，而应把它理解为营销当中重要的价值要素。

一旦从这个角度理解包装，会发现包装具有巨大的价值创造空间；奥瑞金对金属包装所能带来的价值，在终端顾客价值链中产生价值影响的比例，等等，对奥瑞金所处的行业地位和给行业带来的贡献，也有了新的认知。

科特勒咨询的市场战略框架是以“奥瑞金核心能力、核心资源以及奥瑞金业务本质“为出发点，进行讨论、归纳、总结并提炼，它不是一个无源之水、无本之木。很多时候人们会忽略奥瑞金过去积累的优势，它实际上是一种”隐形资产“，是很多伟大企业基业长青的核心。

战略关键词之一是“溢出”。“溢出”的本质是协同（Synergy）和复用（Duplicate），一个事物的发展，带动了事物其他方面的发展。

基于奥瑞金原核心业务和核心能力这一立足点，坚持新业务必须与原有核心业务具有关联性，并有效利用奥瑞金成立以来增长的溢出效应，发挥自身的核心能力、核心优势，拓展核心价值网络，成就新的发展模式。换而言之，把握奥瑞金发展至今原有的增长禀赋，新模式并不意味着转向，而是充分利用现有核心业务和核心能力的溢出效应，获取价值链延伸环节的能量，新增需求将提升核心业务的增长。

为什么是“溢出”？背后一个基本的思考是，像奥瑞金这样已经有相当基础的发展，或已经完成了第一增长曲线的企业，它要进一步增长和扩张，要怎么做？我们的战略经验和所有成功企业过去的实践告诉我们，最有效的成长方式是围绕核心进行扩张，以核心业务为原点，一圈一圈地往外增长。

奥瑞金的核心业务是金属制罐以及相关的综合性服务，核心能力是我们对金属包装材料的研究以及产业化、精细化、大规模生产和实施的能力。此外我们还拥有核心客户，并对他们进行了深度的价值链的整合。所以核心业务、核心能力、核心客户构成了奥瑞金到今天为止成功的原因。

奥瑞金要成长，就必须依托核心，将核心能力、核心业务、核心客户溢出到更多的地理空间，应用到更多的场景、行业和终端用户。我们把这些新市场、新渠道、新应用、新产品、新客户，甚至新的价值链位置，定义为奥瑞金的“溢出”。

溢出的目的，并不是要改变奥瑞金金属包装科技公司的定位，而是为奥瑞金拓展更多的价值空间，让它能够在产业链提升市场份额，从而进一步提高毛利水平和客户采购份额。在食品饮料金属包装领域面临着非常激烈的价格竞争。如果收入主要通过降价来获得，那么受到损害的是公司持续发展的能力和毛利总额，这是一条不归路。溢出的核心，是为了获得更多的新订单、高价值的客户。

奥瑞金在金属包装上新业务机会，目的在于“反哺”作为金属包装综合解决方案提供商的核心业务，它是一种增长策略。

那么，奥瑞金要怎么实现增长？其中一些途径如 “一物一码”服务，通过赋码使得包装产品成为连接消费者、大数据和互联网的入口；推出更高价值的特种包装材料，帮助新的运动饮料公司或预制食品公司实现增长；推出覆膜铁材料的奥瑞金碗，帮助客户提升产品终端价格，为客户创造其目标用户更喜欢的产品，从而提升客户黏性和自身的议价能力；又比如奥瑞金目前已经在做的动力电池和储能电池的包装，把包装材料和技术的价值输出到一个新行业，为新行业构建全新的价值链……

所以溢出和反哺是两个互为依托的要素。溢出的目的是为了更好地拓展价值空间，从而让核心业务、核心投入和成本变得更加有效。而奥瑞金的核心业务也给溢出提供了重要的战略、技术和信任之源。

全球最佳实践：基于核心延伸价值链条的溢出和反哺，也是国际领先金属包装巨头的选择。

全球包装巨头波尔集团在1990年至2018年间采取了多元化经营策略，在铝罐业务之外涉足食品罐、气雾罐和塑料包装等多个领域，并通过投资并购进行产能整合，推动公司业绩增长。不过，多元化发展的同时，波尔也在逐步聚焦，在1996年、2010年和2018年先后剥离了玻璃、塑料、食品包装业务，通过放弃无协同效应或市占率一般、盈利较差的附加业务，实现欧美区域饮料罐的营业利润率在2005年8%～10%基础上，提升至11%～14%。近年来，波尔在可持续发展方面频频发力，生产可循环利用的铝罐和铝杯，促进铝回收再生利用，推动铝业脱碳和健康材料涂料的广泛应用。

值得注意的是，波尔集团不仅在铝罐领域占据全球第一的位置，也是全球制罐企业中唯一具有航天高科技能力和产品的，其航天业务与铝罐业务高度协同，从航天科技中研发的材料和涂料等技术又进一步反哺铝罐业务，在技术研发和创新上构筑护城河，对竞争对手进行“降维打击”。

金属包装的另一领先者皇冠同样经历过壮大主业-发展多元化业务-再度回归聚焦主业的路径，不过，皇冠在市场战略上专注小批量、高价值的短线生产，以避免因受制于生产周期长的客户而陷入被动局面；同时，皇冠快速响应市场和客户需求，在众多产品线的开发上以具有引领性、充满创意的产品和完整的包装解决方案，覆盖更多细分市场。

至于亚洲的近邻——东洋制罐则围绕包装行业进行产业链延伸，以遍布全球的100家分子公司进行战略布局，六大主营业务协同共进，不断切入、打开高毛利的价值链环节，形成纵贯上中下游，横跨金属、纸、塑料、玻璃的包装帝国。无论是大力投入构建完善产业链，还是为客户提供专项研发和个性化产品选择，又或者在内部打造支撑业务转型和增长的经营基础，东洋制罐都不失为一个值得借鉴的标杆样板。

过去，to B企业主要按照客户的要求进行生产，以大规模、低成本、高质量，按照合约实现准确可靠的交付，它是围绕B端客户既定的、明确的、清晰的需求来做的。

但是，对于像奥瑞金这样希望引领行业变革、进一步实现增长的龙头企业来说，仅仅这样做是不够的，因为行业的这种惯常做法会导致战略的平庸化。所以，需要往前走一步，思考如何帮助客户创造价值，让客户的产品获得终端用户的青睐，甚至成为消费者喜爱的爆品。我们需要与他们一起，或我们自己整合资源，去研究食品饮料行业到底在发生怎样的变化，从而思考在金属包装上实现怎样的创新，为客户提供创新产品并助力其抓住市场脉搏，率先成功。

如果把实现溢出效应、追求更长远发展比喻为构筑一座雄伟殿堂，那么：前置创新、要素品牌、深度国际化、体育营销和组织创新则是其必不可少的五大支柱。

洞悉消费者瞬息万变的新需求，对市场进行提前研判，想客户之未想，继而为客户提供创新的产品和解决方案，这是奥瑞金转换角色定位，从跟随客户、聚焦生产走向引领客户、聚焦创新的基础前提，也是前置创新的基本内涵。

奥瑞金何以提供超越B端客户的价值，在完整的包装消费品（如饮料、食品、预制菜等）和终端市场洞察上提供价值增量？究其原因，是因为奥瑞金拥有：

• 纵向的材料知识：深度了解产业链上游，掌握先进包装技术，尤其在材料端拥有具备核心竞争力的覆膜铁产品及大规模生产应用的能力；

• 横向的客户洞察：服务众多重要饮料、食品品牌，拥有超越单一客户的跨品类视角；

• 整合的解决方案：从品牌策划、包装设计与制造、灌装服务到信息化辅助营销，奥瑞金可为客户提供综合包装解决方案；

• 外延的感知价值：正如益普索市场研究所指出的，“杜邦定律”显示，63%的消费者都会根据包装来选择产品；而另一则调查则显示，58%的消费者十分关注食品饮料的包装设计，62%的消费者表示包装设计上的创新能让他们更愿意购买这一产品。深耕金属包装近30年的奥瑞金，更懂得如何通过包装实现终端产品感知价值的提升。

前置创新有一个很好的例子是利乐，它坚持客户导向，不仅进行包装产品和生产设备的销售，更构建从产品概念设计、开发到生产等全方位的解决方案提供能力。

科特勒咨询认为，奥瑞金要实现以客户为中心的导向，不能仅仅做到按照客户要求交付产品，也不能仅仅是维护好客户关系，更重要的是真正融入客户的价值创造当中，比客户还要了解其终端消费者，站在客户的视角，整合我们的包装技术和解决方案，让客户的资产回报最大化。也就是要做到你中有我、我中有你，共同去拓展终端市场，这是以客户为导向的核心思路。所以前置创新的本质，是真正地以客户为中心。

要素品牌战略指的是：

最终产品质量和功能的提高往往取决于其中的一个关键零部件或某种材料，这种对整个产品质量和功能起关键作用的零部件或材料称为“关键要素”。把应用在B2B领域的关键要素产品引入到最终成品消费品市场，并通过为要素打造品牌，由此赢得知名度的战略。

要素品牌发挥奥瑞金产品作为容器的关键要素价值。通过将母品牌、特色罐或核心技术/材料要素品牌化，实现溢出战略显性化，提升消费者对要素品牌的认知，拉动相应的包装消费品销量，进而反哺核心业务。

科特勒咨询认为，对于奥瑞金而言，覆膜铁是其可以深度挖掘潜力并进行品牌化的重要要素。首先，覆膜铁可以给包装内容物带来“配方自由”，赋能食品饮料企业进行更多配方上的创新；其次，它可以在相当大的程度上实现保鲜和延长食物天然风味；第三，它在生产和应用过程大大降低能耗和二氧化碳排放量，可实现废气、废水零排放，极大减少固体废弃物，在环保和回收再生利用上也非常符合全球ESG可持续发展趋势和规管要求。此外，它还可以被应用在如动力电池包装等一些新行业上。

技术是中性的，它不会自动创造价值，只有通过企业和企业家的聪明才智，将技术和人们要解决的问题相结合，进而将解决方案变成产品，才能使产品成为品牌，最终反哺企业价值，这是一个完整的闭环。科特勒咨询建议，奥瑞金可以将覆膜铁技术和覆膜铁材料的奥瑞金碗注册成商标，形成商标保护并将之品牌化，当消费者看到某一个高端食品品牌使用了奥瑞金碗，他就知道那是值得信赖的。就像芯片领域的Intel，音响领域的Dolby，纺织面料领域的Gore-Tex，汽车领域的Cooper，奥瑞金实现从技术创新到公司价值提升的路径，需要通过新技术形成解决方案，推出创新产品，形成要素品牌，最后完成公司品牌的整体提升这样一个完整的闭环。

国际化是奥瑞金溢出效应可持续的必然要求，也是奥瑞金致力于成为世界一流包装企业的必经之路。然而，当下全球环境面临诸多挑战，国际阵营分化和对立带来更多不稳定因素，地缘政治冲突对供应链安全也造成不可忽视的影响，奥瑞金要“出海”，尤其是进入西方成熟市场，必然要经过一番艰苦卓绝的尝试和探索。

对此，科特勒咨询建议，奥瑞金可采取“敌退我进，抢占空白”的战略，进入国际包装巨头退出或进行战略调整的区域市场，如印度、俄罗斯等；同时，奥瑞金通过与波尔等国际领先企业进行协力互补，提升奥瑞金在不同大洲、不同类型市场的参与度，形成“你中有我，我中有你”的合作关系。

同时，也需要在传播上进行更多国际化的表达。比如，奥瑞金的要素品牌传播会强调材料与生态环保、健康积极人生等的紧密联系。奥瑞金碗这个品牌的国际化和全球性，实现各种国家菜系风味的自由选择。

结合要素品牌建设和深度国际化的举措，进行多种形式的体育营销，是奥瑞金多元化业务反哺核心业务的重要手段，也是溢出战略实现的一个重要方面。

在体育营销上，全球第一的饮料品牌可口可乐自诞生以来就高度重视通过体育传播品牌。通过赞助奥运会、世界杯、NBA乃至电竞运动等，可口可乐将体育营销作为战略坚定执行，长期持续投入多种运动领域，把握稀缺的体育资源，并进行整合营销传播，将体育精神和自身品牌精神深度融合。

另一值得借鉴的案例是奥地利红牛，其成功地将红牛饮料的抗疲劳功能与极限运动相结合，大力赞助F1赛车、高空跳伞、高山滑雪、山地自行车、翼装飞行等运动和赛事，以独具特色的高超营销构建并传递了红牛“积极向上、活力无限、突破极限、超越自我”的品牌价值。

多年来，奥瑞金坚持在体育事业进行了早布局，把握了重要的体育战略资源（如法甲欧塞尔俱乐部）。无论是冰球还是足球，它们都是大众可触达并共同关心的传播资源，是实现要素品牌传播、形成终端消费者认知的关键路径。科特勒咨询认为应该继续坚持长期主义，结合奥瑞金的体育文化业务板块进行要素品牌建设，积累品牌资产，最终反哺核心业务。

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顺应变化持续提升核心业务，在存量的基础上做好增量，这是一个大的思维框架。所谓增量，就是新的企外组织，它可以帮助我们更好地实现前置创新、要素品牌建设和深度国际化。

奥瑞金组建开放式创新平台（X Lab），作为创新资源连接器和创新产品的孵化器，它可以广泛去寻求在设计、技术、消费者理解等方面的合作伙伴，围绕具体的研究方向和议题，形成一些创意种子，这些研究得出的成果将会反哺对我们终端消费者的创新。

它还可以成为奥瑞金连接创新资本和创新企业的平台，后者可能有好想法、好创意，但没办法进行试生产，也没办法将产品推上市，而我们有产业化、规模化能力，可以帮助甚至参与创新产品的孵化和推广上市。X Lab也可以是深度国际化的战略策源地，组成一个委员会，引入国际化的资源等等。

科特勒咨询所梳理和提出的战略建议是对奥瑞金的一次再定义：围绕综合包装解决方案提供商的战略定位，奥瑞金把包装带入了更多的产业、更多的使用场景，极大拓展了包装的价值空间，重新定义了包装在生产生活中的角色。

具体而言，在包装的目的上，奥瑞金重新定义了包装的功能，将金属包装覆盖到从食到行的范围，拓展了包装的社会融入度和产业融入度；同时，奥瑞金要提供的不只是简单的包材和容器，更是融合精细制造、智能技术以及艺术美学的艺术品。

在包装方式上，奥瑞金也进行了再定义，从材料到罐形，从功能到装潢，奥瑞金以“法无定法”的策略，为市场、客户和消费者提供更多元化的包装方式。

至于周期的再定义有着更为深远的意义：多年来，奥瑞金率先提倡金属包装回收及再生利用，促进循环经济和产业可持续发展，将金属包装从售完/用完即止的一次性容器，向着拥有更长生命周期的可循环材料转变。

“再定义“是为了回归原点，重新出发，是为了从包装旧世界跃迁至包装新世界——昔日以OEM（代工生产）和ODM（原始设计制造商）模式为客户提供服务的奥瑞金，将随着核心业务、核心能力、核心客户的价值溢出，进化为OPM（原始产品研发制造商）和OBM（原始品牌制造商）兼具，以高端制造、制造高端、赋能新技术，创造新价值，提升自身在产业/行业价值链中的贡献度，迈向未来的商业模式升级和全球包装范式的变革。

“看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛”，作为中国制造业创新发展的代表之一，奥瑞金以28年的艰苦奋斗成就了国内金属包装行业的头部地位。过去几年，奥瑞金又喊出二次创业的口号，积极拥抱中国大健康、大消费事业新历史机遇，以科技和绿色为核心打造“第二增长曲线”，开辟奥瑞金高质量发展的新历史篇章。

党的二十大报告提出，推进实体经济高质量发展，为全面建成社会主义现代化强国贡献力量，是企业义不容辞的责任。在浩浩荡荡的历史进程中，奥瑞金人要用硬脊梁、铁肩膀、真本事，牢记担当、践行使命。在大健康、大消费事业的征途上，奥瑞金将以“更绿色、更安全、更健康的产品服务促进消费升级、驱动行业增长、挖掘蓝海市场”，周云杰董事长表示，“这些将是我们迎接新机、乘风而上最关键的战略”，“实际上，奥瑞金核心竞争力，不是来自某一款产品或某一个客户，而来自持续的创新。只有持续创新产品和商业模式，你才能更好地衔接客户，服务客户，让客户认同和接受你的创新产品、服务和理念。”

不存在一劳永逸的成功，只有不断奋力前行的勇气。在一个科技快速迭代的世界中，我们要保持自我迭代的动力，因为一旦我们止步不前，一旦这个系统稳定下来，就很容易滋生懒惰和各种各样的问题。要保持组织动态的引领，必须要适应市场越来越深刻的变化，回应客户越来越高的需求经常“运动”；始终保持对未来不确定性的敬畏，始终保持变革的心态，是保持组织基业长青一个重要的东西。

回顾引言中的话语，“溢出”，仿佛正是对这句名言的呼应，也激励我们思考：我们是谁，来自哪里，以及更重要的——去往何去！