摘要：在2023（第二届）中国量贩零食产业生态大会上，张丽俊发表演讲，探讨企业在VUCA时代下的组织创新。她指出企业的基本盘包括人、财、务和管理体系构建，以及老板个人能力的三板斧。此外，她介绍了企业的五大增长飞轮，包括业务飞轮、人才飞轮、制度飞轮、文化飞轮和资本飞轮。这五个飞轮相互依存、相辅相成，可以助力企业快速发展。
商业形势风云变幻，企业组织创新路在何方？在刚刚落下帷幕的2023（第二届）中国量贩零食产业生态大会中，创业酵母创始人、知名组织创新专家张丽俊（Cherry）应邀发表精彩演讲，对处在VUCA时代下的企业如何做好组织创新提出自己的深刻见解。
一家公司或者一个创新业务起初都有从0到1的过程，在这个开始阶段存在“人、财、务”三要素。
具体而言是人力、财务以及业务，三者与组织、资本以及战略一一对应。
02
第二基本盘
管理体系构建
当构建好“人、财、务”三要素之后,公司进入快速发展阶段。
在这个阶段业务规模会快速扩大，公司会遇到流程、效率以及沟通协作等方面的各种问题，业务方面会面临巨大挑战：
产品线的取舍、选择问题，不同地域的战略制定问题，业务团队扩张导致文化稀释问题，人才“选”与“用”等问题逐渐显现导致战略落地效率变低甚至落实困难。
总体而言，在公司渡过初创阶段进入快速发展阶段之后，关键词是“乱”。而这个时候，如何构建强有力的管理体系十分重要，而这也是公司的第二个基本盘。
简要概述前两个基本盘后，从宏观体系转移到微观个人，第三个基本盘是老板的个人能力——一个优秀的老板应该手持怎样的“三板斧”？
第一板斧是定战略。选择往往大于努力，“你方向错了，打法错了，我们走的越远，他错的越远，因为你会南辕北辙。”
公司老板常常在战术上做足功夫，但是往往忽视自身战略上的优劣取舍。
“做好战略，不是想做什么就做什么，而是要知晓自身想做的、可以做的以及为什么能做，将三者结合去找到真正适合的战略定位。”
第二是战略策略确定以后，老板要能够用好人。“要学会做‘人’这件事儿，班子怎么搭，怎么去招聘，怎么培养，怎么考核，怎么激励，这是老板的第二板斧，叫做搭班子”。
没有一家公司把用人全权交给人力是能够做好的，因为老板个人的用人能力十分重要，人力资源是CEO的第一工程。
人力资源部门应当是负责整体机制的营运，而不是全权决定公司用谁以及怎么用。
第三板斧，是要建立优质高效的管理制度。“要摆脱一种窘境，就是以个人去驱动公司”。
“要构建业务管理制度，比如说销售的提成制度，销售的晋级制度；客户的管理冲突制度，跨区域的管理制度；要建立人才管理制度，比如说人才审核标准，招聘制度制定；晋升制度制定；专家路线、管理路径制定；绩效标准以及背后配套的绩效奖励制度。”
“分钱的分好了，管理的问题解决一大半”，合理的利益分配以及晋升机制能够从根源上为公司员工提供动力。
然而，要磨练好老板自己的“三板斧”，必须注重其根基——文化与价值观的建设。
文化如水，既能载舟，亦能覆舟。在公司招录员工的时候，工作氛围是经常被提及到的词语。一个公司有着良好的氛围，员工在工作中能够找到归属感、找到属于自己的价值，自然会有较为积极的工作表现，尽最大努力发挥自己的能力，这样一来文化便是公司业务发展的巨大动力；
反之，员工自身动力源缺失，上班仅仅是一份工作，不仅不利于业务推进，也不利于公司吸纳人才。
同时，文化是救命稻草。例如疫情时期，整体大环境压力巨大。某公司在遭遇疫情，经营遭受重大打击之时，公司管理者主动承担责任，集体降薪共渡难关。
在危难之时，业务发展受挫，优秀的公司文化、一份归属感、认同感便可能成为使得公司渡过难关的后备隐藏能源。
文化需要不断发展、自我革新。企业做新业务、做战略变革以及组织变革的时候，一定要注意文化的陷阱。
以老业务的思路体系去做新业务，那新业务是不可能成功的。例如，以阿里巴巴B2B业务销售导向的文化，强执行力的文化去做淘宝，到底行还是不行？
不同的业务客户，不同的业态不能采用相同的思路，不然无法找到其中业务。
文化是土壤根基，要做好老板这“三板斧”，要牢记其底座——文化价值观。
第一个飞轮是业务飞轮。首先找到适合业态的产品，之后疏通业务路径获得创收。但业务增长到一定程度，这个“飞轮”就会后续乏力。
因为当业务增长到一定程度，其中牵扯到的组织结构，人员规模就会限制业务飞轮的加速。
因此第二个飞轮是人才飞轮。人才飞轮一定要跟上，青岛某个企业从事新能源灭火器行业，其产品适合业态并且起步较早，初期承接了包括比亚迪在内的众多大客户订单。
然而它后续的人才跟进不够及时，当业务飞轮的进一步增进需要人才飞轮的支持时，更新往往会有滞后性。
人才飞轮飞不上去，那业务飞轮要么掉下来，要么后续乏力。
如何把握好人才飞轮与业务飞轮之间的平衡，在经营状况允许的情况下尽可能的让人才走在业务前方，是一个很困难但必要解决的问题。
第三是制度飞轮。当人才数量达到一定规模，制度制定就愈发重要。
如果缺少合理制度，那么人才数量的不断增多，组织规模的扩大不但不会带来正向的收益，甚至会因为没有合理制度带来巨大的资源损耗。
第四便是文化飞轮。组织管理之中，制度保障下限，文化提高上限。
组织规模扩大一定程度上会冲击公司原有文化，导致文化的稀释，员工积极性受挫、归属感缺失一定会影响公司进一步发展。
最后，企业做到一定规模、到了一定发展阶段就要制定新的战略。
利用差异化竞争、发挥规模性优势、投入研发成本构建技术壁垒等手段打造企业“护城河”，这个时候，资本的力量便会凸显，这便是第五个增长飞轮——资本飞轮。
同时，资本飞轮也一定要走在前面四个飞轮的一定基础之上，跑通商业模式、有了足够的人才支持、创设优秀的组织建构以及良好的公司文化，“钱”便能够为企业锦上添花，资本是最有效的加速器。
总的来说，五个飞轮并不是相互独立，而是同一个矛盾的不同方面，相互依存、相辅相成。
例如，当初始业务飞轮顺利运转，如果人才飞轮能够及时跟进起到引领作用，那么业务就会越来越多、开辟的产品线也越来越多，好的营收自然为进一步的人才引进提供资金支持。
精准把握五者之间的关系而后统筹兼顾，便可以实现各自之间的互相促进，五大增长飞轮便会助力公司快速发展。
总结一下，在企业打天下的过程，每个企业都会经历从零到一，经历快速发展，也会经历增长放缓，亟待组织变革等等状况，在这个“一路升级打怪”的过程当中：
“人”是每个阶段的卡点，是企业的最痛点，是最大的需求。
总体而言，在VUCA时代之下，连锁企业要搞好组织创新，首先要把握好企业的四个基本盘——具备且不断完善“人、财、务”这公司基本三要素；
注重管理组织构建，认识组织架构中十一个子系统的作用以及构建必要性；
老板要具备“定战略”、“搭班子”、“用制度”的个人能力；
将“业务飞轮”、“人才飞轮”、“制度飞轮”、“文化飞轮”、“资本飞轮”五者相互协调、统筹发展。
并且要深刻意识到，现今时代，人才战略的制定执行至关重要，企业发展的最大难点、最大痛点是“人才发展”。
