溜溜梅创始人 杨帆
期数 | 第4115期
审核 | 陆泽 美编 | 亚恒
10月8日，芜湖繁昌，溜溜梅股份有限公司与繁昌经开区管委会签约，落地爱开食中央工厂项目，定位是“以梅为原点，打造制造型零售食集”。
据了解，该项目品类覆盖烘焙、茶饮、熟食、轻食简餐、乳制品，模式是中央工厂加终端门店协同。口号为：梅调百味，酸合万物。
签约本身并不稀奇，值得注意的是，这一天距离溜溜梅在港交所敲钟，只过去了 116 天。上市之后快速落子新赛道，不是短期流量试探，而是青梅龙头基于全产业链积淀，向鲜食战略升级的关键一步。
跨品类不跨能力
作为国内青梅零食赛道绝对龙头，弗若斯特沙利文数据显示，2024年溜溜梅在国内果类零食零售额排名第一，整体市场份额4.9%；青梅细分赛道份额高达24.2%，领先优势显著。
2026上半年财报更展现出稳健增长韧性：营收10.61亿元，同比增加10.6%；归母净利润1.41亿元，同比大涨33.5%。营收结构的变化更值得关注：传统梅干营收占比持续收缩，从49%下滑至39.8%；梅冻、西梅两大第二增长曲线持续放量，梅冻毛利率接近49%，西梅收入同比增长34.6%。
这份财报印证一件事：溜溜梅早已跳出“只卖梅干”的单品逻辑。梅冻、西梅的成功，已经验证了一套可复用的能力模型：上游原料把控、中端工艺研发、下游品牌心智转化。进军新鲜零食，溜溜梅并非从零起步闯入陌生赛道，而是把沉淀多年的三层核心资产平移复用。
第一层是原料资产。长期深耕青梅的种植与初加工，掌握产地资源与鲜果处理工艺，青梅不再只是一款蜜饯单品，而是可以赋能烘焙、茶饮、熟食的风味基底。
第二层是连续迭代的食品制造与研发能力。从蜜饯到梅冻，溜溜梅多次完成产品形态创新，无菌生产、风味调配、品质管控体系已经跑通。
第三层是国民品牌心智。多年市场教育，让消费者对企业形成稳定认知，大幅降低品牌教育成本。
很多企业跨界失败，根源在于脱离原有核心能力，硬切入完全无关赛道，相当于去别人的果园摘果子。而溜溜梅的逻辑截然不同：品类看似从预包装零食拓展到新鲜零食，但风味内核、原料体系、生产质控能力，全部落在自身能力圈之内。这不是盲目跨界，而是让成熟的全产业链长出全新产品场景，本质就是制造能力的复利变现。
再造新业态
溜溜梅创始人杨帆把这次布局称作“再次创业”。回望企业发展脉络，从1997年返乡做糕饼，到 2006 年砍掉其他产品、All in青梅，再到 2019 年推出梅冻、开辟天然果冻新品类——这家公司已经连续跨过三道增长门槛。
但这一轮战略，和过去所有产品创新有着本质区别。此前几次突破，核心是打造新单品、扩充产品矩阵；而爱开食项目，目标不是“再做一个爆款零食”，而是新建一套渠道体系、再造一种零售业态，底层是供应链逻辑的改变。
传统预包装零食采用长线离散供应链：大型工厂集中量产，货品经多层经销商流转、长途配送至终端门店，制造端和消费端距离遥远，工厂只能依据预判排产，很难实时捕捉一线消费反馈。新鲜零食对时效、损耗管控要求更高，传统长链路分销模式不再适用，必须重构供应链的组织方式。
爱开食的“中央工厂 + 终端门店”协同体系，正是为新鲜零食搭建的短链供应链模型。繁昌中央工厂承担核心职能：新品研制、标准化量产、品质管控与供应链统筹，作为整套业务的供给底座。
终端门店聚焦现场鲜制、货品陈列售卖与风味体验，在同一个零售空间内实现可看、可买、可即享，顾客能够直观看到鲜品的制作过程、现场试吃，建立普通包装零食无法实现的信任感。
这套体系打通制造端与消费端的双向链路。门店收集到的消费偏好、复购数据，会反向回流至中央工厂，指导配方迭代、SKU 筛选与产能规划，形成由消费需求驱动产品研发的闭环，一改过去工厂生产、渠道被动售卖的单向模式。
新门店场景完整覆盖了早餐、下午茶、日常简餐、休闲分享多元时段。因此，杨帆为新业务定下目标：锚定天然新鲜，争夺消费者日常饮食场景，成为顾客的心智之选。
品牌方的集体突围
不止溜溜梅，众多品牌方借新鲜零食赛道，重新把门店、把消费者、把定价权，握回手里。
良品铺子 2026年9月推出新鲜健康食品 7.0 门店，把现烤、冷卤、日配烘焙等短保鲜食搬进店内；薛记炒货在 1400 余家门店基础上开出全新店型，卖现打奶昔和现磨坚果酱；此外，粒上皇也已正式入局新鲜零食赛道，依托自身千店网络拓展现制鲜品，挖掘即时消费需求。
这些品牌原本就是做产品+渠道出身，现在纷纷往前一步，开店做新鲜零食。这个动作的本质，是依托短保鲜食天然的短链路优势，直面终端消费者。
对溜溜梅而言，爱开食的想象空间正在于此：以梅为原点，把青梅原料、风味研发和品质管控能力，装进一个更高频、更日常的消费场景。
若这条路跑通，溜溜梅收获的将不只是第二增长曲线，更是从产品品牌迈向零售平台的关键一跃。百亿梅子大王的下一站，或许不再是货架上的某一包产品，而是融进消费者日常生活里的“酸合万物”。
