期数 | 第4118期
作者 | 与霜审核 | 陆泽 美编 | 亚恒
10月14日晚间，IFBH发出一则自愿性公告。公告称，委任舒勇为全资附属公司创星食品（上海）有限公司中国内地首席执行官，自10月15日起生效，任期至2029年10月31日。次日，IF正式官宣新帅到任。
进入中国市场多年，这是IF首次设立本土全职CEO。过去，IF采用泰国总部远程管控、经销商代理的轻资产模式。舒勇拿到的不只是一个职位，而是一个几乎从零开始的“中国区”。
官宣新帅
39岁的舒勇，职业轨迹横跨传统饮料、瓶装水、电商、休闲食品。曾任职过娃哈哈上海市场总经理，恒大冰泉区域销售总监，拼多多品牌招商与运营经理，卫龙新兴渠道发展部总经理、零食折扣发展部总经理，累计17年快消行业经验。
IFBH在公告中，把舒勇在卫龙的经历写得很清楚，这意味着，IF要补的，是渠道课。
在卫龙任职期间，舒勇的核心工作是推动渠道体系战略升级与创新。担任新兴渠道发展部总经理时，他要在传统商超之外寻找新增量，并推动供应链协同；担任零食折扣发展部总经理时，他主抓的是当时增长快速的零食折扣店渠道。
舒勇曾分享到：“在折扣店、零食渠道以及其他业态的冲击下，品牌受到了很多挑战，所以拓展渠道和场景创新时，一定要抓住新渠道的机遇。”
2024年，卫龙与沃尔玛做年货节共创，单个产品的营业额达到过去一整年的业绩；在美团、饿了么等线上平台，卫龙也做到休闲零食类别前五。
他懂得品牌如何进入新场景、新渠道，并完成转化。同时，品牌不能被动等着渠道分配流量，而要主动和渠道一起，把生意做出来。这恰恰是if在中国最缺的东西。
开源证券曾在研报中指出，IFBH将增设专职渠道管理岗位，针对性解决终端窜货、价格紊乱等痛点。而舒勇在卫龙管理零食折扣渠道时，面对的就是多系统并行的复杂格局。单就渠道这个端口，他的履历与IFBH当下需求高度匹配。
IF为什么启用中国CEO
把IFBH这两年的处境摊开看，它撞上的是三面同时在收窄的墙。
第一，业绩。2026年上半年，IFBH营收5039.5万美元，约合人民币3.47亿元，同比下滑46.7%；净利润458.2万美元，约合人民币3158万元，同比暴跌69.4%；毛利率从上年同期的33.7%降至28.9%。中国内地市场收入下跌50.7%，收入占比从92.6%降至85.6%，核心品牌if收入下滑42.1%。
资本市场信心同步流失。截至10月14日收盘，IFBH股价为4.03港元，总市值10.67亿港元，较上市初已跌去超90%。
第二，渠道。IFBH创业初便采用代工生产，生产、物流、销售全部外包，公司只保留品牌运营和营销的模式。
但轻资产模式，在行业波动期反而成了软肋。IF在半年报中把收入下滑归因于PET等包装材料及椰子水原料供应短缺，限制了对分销商的供货能力。反观国内椰子水头部企业，多通过自建工厂、锁定长期原料订单对冲风险。
第三，信任。今年年初，椰子水品质争议席卷行业，if被卷入“纯椰子水是否添加外源水、糖浆”的舆论罗生门。尽管品牌出具检测报告，否认掺假指控，但舆论并未马上平息。“100%纯椰子水”正是if支撑品牌溢价的核心心智，而信任修复是一场长期工程。
值得一提的是，椰子水赛道已经进入存量厮杀时代，新品牌、渠道自有品牌、传统饮料巨头集中入场，SKU数量几年间大幅扩容，不断挤压if的市场份额。IFBH创始人Pongsak在今年年报业绩会上坦言，中国市场的竞争格局正在加剧。
这些都构成了IFBH必须把中国团队做实的理由，IFBH中国区将正式进入职业经理人全面操盘的新阶段。
三年任期，重做IF中国底盘
IFBH给舒勇的时间是三年，任期到2029年10月31日。
三年前，if在中国的打法是“轻资产”：品牌在泰国，货靠经销商，增长靠品类红利和进口品牌的光环。这套打法在上行周期里，跑出了一个“椰子水第一股”。
三年之内，if要完成的转身叫“本土化”。2025年底，IFBH启动组建中国团队。11月，第八届进博会上，集团宣布落户虹桥国际中央商务区，设立if品牌中国区总部；同月，全资子公司创星食品（上海）有限公司完成注册。2026年2月，中国团队的三大任务被明确下来：恢复Innococo的销售势头、支持if品牌渠道管理、直接管理部分重要头部客户。
渠道是舒勇最熟悉的战场，但渠道不是IF唯一需要修补的地方。供应链、消费者信心、品牌价值都是他要面对的。
IF把中国区交给舒勇，是让他重做一遍中国市场的底盘。换帅只是开始。三年后，if能否在货架上站的更稳，让我们拭目以待。
