笔者作为企业的营销顾问在工作时，经常会向所服务的企业员工提一个问题，那就是“你认为你们公司是经营什么业务的公司呢？”。

最近在给一家酒类大商服务中，一位中层管理人员是这样说的：“我们公司是卖酒的，但卖的又不仅仅是酒,还会给消费者带去亲友相聚时开怀畅饮的快乐。”一位一线员工则没有这么浪漫，直接回答：“我们就是卖酒的”。此外，有位公司领导则精辟地总结，我们销售的是
“聚会时的快乐”。

稍作分析就会发现，回答“聚会时的快乐”的领导和中层管理人员之间并没有多大的分歧和差距。那么，只是简单回答“我们就是卖酒的”的员工，与他们之间的关系又是怎样的呢？可以说，两相比较，就会发现一线员工缺少了管理层最为重视的
“酒+X”中的“X”部分，也就是酒带来的附加值。 

从回答“我们就是卖酒的”的员工的视角来看，关注的焦点主要集中在了酒上。在他们看来，只要自己卖的酒品质好，就一定会给客户带去快乐，实际上，在当下来讲这就是一种认识上的误区。

德鲁克说过：“顾客购买的不是商品，而是满足，商品只是满足的载体”。

所以将注意力全部都集中在酒上，从相反的角度来看，自然就忽视了除此以外的其他因素，从而被限制了视野，产生了看问题的局限性。但是，如果向他们灌输“酒+X”的理念，员工就会视野开阔起来，不仅将关注的焦点放在酒的品质上，还开始注意终端店铺的展示布局、货架的环境氛围、消费者的使用场景、销售人员自身举手投足的气质以及企业的理念和经营方式等是否反映在业务当中，业务能力由此变得全面、成熟起来。这样一来，不仅可以提升眼前的服务质量，还有助于未来5年甚至10年的总体发展，对于个人站位的提高具有重要意义。 

笔者将这种视点越来越灵活、视野越来越开阔、站位越来越高的转变，以及工作上关注焦点的变化概括为四个不同层次和境界，即“机械干法”“取巧干法”“踏实干法”“用心干法”。

1、最低层次的“机械干法”：在这种状态下，员工什么都不考虑，只是一味地机械工作“卖酒就只是卖酒”（僵化的视点、被动性工作）。其实这样的员工不在少数，典型的“好出工难出活”，尤其是需要创造性和自主开展工作的岗位。属于没有活力、没有战斗力，只有团队的外形没有“灵魂”的组织。

2、初级层次的“取巧干法”：在这种状态下，员工只对自己或者领导感兴趣的工作上心，对于其他事情则置之不理（只关注自己或者领导希望看到的视点和视野）。这类员工也是企业比较常见的，属于有“聪明人”的企业，但属于典型的做人有“想法”干事没办法的乌合之众型组织，只能打顺风仗，一有挫折队伍就散了。

3、中级层次的“踏实干法”：在这种状态下，员工只是认真地完成领导交代的任务（对方关注的视点、视野）。好处是执行力较强，缺点是整个团队里的“专家型管理人员+专家型员工”太少，对行业变化和客户需求转换、市场运营管理等方面的研究深度不够（有态度、能力弱），窄视角的“产品导向”导致做市场运营严重依赖“运气”。

4、高级层次的“用心干法”：在这种状态下，员工会充满斗志地全力促成目标实现（视点灵活、视野开阔、站位提升）。由于团队里“专家级干部和专家级员工”较多，团队整体的专业知识维度较高，市场导向的目标明确，经过磨合后，团队内部的协作水平也高，自然这样的团队战斗力最强，打胜仗的成功率最高。

结语：部门和团队的区别是：为了某个共同目标组合起来的叫部门或者小组，而在明确的目标指导下，为了实现具体目标而明确分工的才叫做团队。所以只有共同目标的部门，战斗力是比不过，有具体、明确目标，团队内分工明确并各自承担责任的团队的。

那么团队之间的比拼，其实就像人与人之间的比拼“认知能力"是第一位的，其次才是协作能力、资源配置等要素。

就像各国在备战像奥运会、世界杯等这样的大赛时，并不是简单地将参赛队员从国内和国外征召回来就可以立刻参赛的。还要进行赛前集中合练，明确团队坚定不移的目标，培养配合意识，进行赛前动员，并制定明确的比赛战术。其实这就是一个打造成专业团队的过程。最终这支队伍能不能打胜仗，首先取决于球队中有多少“明星级”队员（团队里专家级干部和专家级员工的数量、知识水平，决定了整支队伍的“专业共识水平的上限”），也取决于团队内部的紧密配合（分工协作的实操能力和目标实现能力）和后勤上强资源后台的支撑（资源配置）。其实这也是把“指挥权交给离炮声最近的人”的前提。