企业作为市场经济的主体，是资金流量的中心点，所有的资金活动，都是围绕以企业作为核心的点展开的。企业家是为了赚钱，渠道的商家是为了赚钱，终端老板是为了赚钱，业务员也是为了赚钱，因此，企业要做的事情，就是通过把赚到的钱进行再分配，并且通过对这部分资金的合理使用，来调动整个渠道和组织的积极性，获得更高的市场利润，以此不断循环，不断增加。把这个资本游戏玩好，让所有参与的玩家共赢，才能实现企业利润的迭代增长。

从厂家到渠道，从经销商到终端老板，从主管到业务员，每个环节都是环环相扣，但凡有一个点出现了问题，都会导致脉络不同，影响整体效率。

让我们来数一数，这个利益链条都有哪些环节：

根据不同白酒品牌的属性以及市场的特征，对于经销商的要求也各不相同。比如光瓶酒，主要以量取胜，利润点低，属于薄利多销型，对于经销商的要求主要是沉淀资金和仓库中转的作用。又比如次高端白酒，以团购资源和销售网络为主，一个具有雄厚团购资源的商家，甚至能够改变小区域次高端白酒的风向。

对于经销商，主要衡量的是由资金取得回报，还是由独一无二的资源取得回报。前者的替代性很强，厂家处于主动地位，对于这部分的经销商利润可压缩到极致，保证不会反弹即可。后者的唯一性决定了商家的主动地位，厂家不仅要保证商家吃得饱，还得尽量满足吃得好。

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作为整个渠道链条的中间环节，分销商和批发商的位置很尴尬。在市场建设初期，厂家和经销商不得不借助他们的网络，其次迅速打开市场。到了市场成熟期，在厂家和经销商有足够能力后，往往会进行渠道扁平化，减少中间环节，直接到达终端。

从厂家的角度看，市场中的分销商和批发商很多，并非唯一选择。从分销商和批发商的角度看，市场中可承接的品牌也有很多，同样不是唯一选择。因此在此环节，厂家和中间商处于对等地位，双方只是简单合作关系，不会考虑忠诚度和贡献度的问题。

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终端老板作为渠道环节的末端，是整个渠道环节里数量最多的一层，同时也是产品和品牌面对消费者的一线阵地，特殊功能决定了特殊的地位，把终端老板拉入自己阵营，利益是最关键的因素。

世上本无路，走的人多了，也就有了路；世上本有路，走的人多了，也就没有了路。

终端老板这个群体，最大的特点就是数量多，造成内卷现象非常严重，即便是厂家希望能够给予的利益，往往也会接不住。长此以往，也就造成了“卖得好的酒不赚钱，赚钱的酒不好卖”的结果。因此，对于终端老板这个群体，只能是开小灶、抓重点，不能全面铺开，让一部分人先富起来。

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业务经理是厂家在市场管理中的重要组成部分，具有承上启下的关键作用。作为区域市场的一线管理者，也是业务团队的领头羊，他们是最了解市场情况的人，市场能不能做起来，通过哪些途径做起来，业务经理在其中最具有发言权。

厂家对于组织人员的利益分配，主要通过工资和绩效相结合的方式，主要承担引导作用的还是绩效指标。业务经理对整个区域市场负责，绩效指标也直接和市场情况挂钩，厂家怎么设计绩效指标，最终得到的市场结果往往和绩效指标相符合。

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业务员是最前沿的一线战斗人员，“攻城略地”靠他们，“短兵相接”靠他们，能不能取得战斗的胜利，决定性因素也是他们，业务员的战斗力和凝聚力，对市场能够产生最直接的影响。

不过业务员作为企业最基层的组织人员，人员流动性大、忠诚度不强，能不能和厂家保持步调一致是很大的问题。对于业务员的管理，主要从执行层面着手，严格按照厂家制定的市场建设标准落地执行，不要求有多余的市场动作，防止因为个例影响整体。

绩效考核是厂家引导和掌控组织的最佳利器，和组织人员谈企业愿景、价值观、发展战略等等，都会有些不切实际，只有把这些空中的愿景、价值观、发展战略，融合到与组织人员息息相关的绩效考核中去，才能实现从高空到地面的全面落实。

以上五类参与者，基本涵盖了大多数酒企的营销链条，每家的情况各有不同，需要侧重的点也不一样，有的侧重于借助经销商的力量，对经销商的利润放得很高，有的侧重于终端老板的推荐，把终端利润放得很高。对于利益的分配，取决于对参与者诉求的差异，对参与者贡献程度的需求以及对参与者唯一性的考量，厂家希望得到的越多，利益分配就要有所倾斜、有所侧重，回报要和付出成正比。拿业务员来说，不能所有人拿同样的薪资，必须有所倾斜，区分优秀的人和平庸的人，避免劣币驱逐良币，向奋斗者倾斜。

胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。只有在顶层设计上领先竞争对手，才有可能在战术执行时超越对手。如果没有事先想好要走的路，等到了路上再去寻找方向，最后的结果一定不如人意。抛开能不能到达目的地来说，至少会多走很多的弯路，降低了效率，浪费了时间，而效率和时间对于企业来说，往往意味着生命。

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