感谢本次论坛的主办方——人大商学院CMO协会召集这个论坛，我今天与大家沟通的题目是《2022黑天鹅下，增长生死结构》。
而今天世界的不确定，已经远不是当年德鲁克所言的“不确定”状态了，它是一个黑天鹅湖，黑天鹅满天飞。传统经济下企业理论——核心竞争力、基业长青这些概念，已经似乎变成了科幻。企业家圈子里现在最流行的话是——如何从不确定性中找到确定，大家都想穿越这个黑暗周期。
关于不确定性，有很多说法，比如黑天鹅、灰犀牛、现在又有一个提法叫做“疯狗浪”，全都在讨论不确定性。
前两年起，企业界最热门的话题是“增长”，今天外部环境下企业的增长压力更大。但大家对增长有很多错误的理解。
不是，增长不是扩张。2020年以来，诸多以扩张导向的企业都出现过问题，比如方正、海航、瑞幸等。我想这次疫情让很多人理解到，为扩张而扩张的企业，今天都付出了巨大的代价。我讲的增长一致是回归到价值。为增长而增长，那是癌细胞的增长之道。
第二，企业家必须微观有作为，我在疫情期间看了很多伟大企业的历史，包括德国的ALDI，瑞典的宜家、日本的优衣库，美国的Intel都是在经济大震荡下突围、甚至跨越性增长的。风平浪静的时候，看不出掌舵者的能力。
第三点，作为CEO咨询顾问，我给一点建议。
首先，我们看看，是什么构成了不确定性。
时代杂志有一个著名的封面，叫做《上帝死了》，这是大哲学家尼采的话。所谓不确定，本质上是各种要素偏离掉了原有的线性轨道，比如我们看到政策，经济学里有看不见的手、看得见的手，当然还有闲不住的手。包括我们看到地缘政治、新冠疫情、还有气候变化（中国也承诺了3060，2030年达到碳达峰、2060年碳中和，这对很多企业意味着，原有的三张财务报表上，再加一张碳报表，很多企业成本扛不住），当然还有经济震荡、国际供应链断裂、全球新秩序，美国加息。
过去我们把企业分为强周期企业和弱周期企业，比如说石油、房地产、钢铁，属于强周期企业，消费品、零售比较弱周期，但是今天可能不同，我们看到去年全球经济GDP增长5%，其中40%来自于原材料涨价，这种涨价必然要传递到消费端，这是今天大多数企业碰到的世界。
我们不从环境谈环境，而放于增长公式里面看。谈到增长，我们就要把企业增长的全景给大家看，然后再回到微观中去看有什么变化。
在《增长五线》中，我写了一个公式：企业的增长区=宏观经济增长区+产业增长区+模式增长区+运营增长区。这四个区域对于企业增长的重要性是逐渐从左到右的。那不如我们看看这个公式下今天企业碰到的问题：
最近有两个特别重要的文件在网络上流传，一个是红杉投资的内部PPT，另一个是独角兽孵化器YC给内部投资企业的秘信。我把它们做了一个总结，一共五点：
第一点，要求企业要学会赚钱，要有强大的现金流能力。以前企业可以先做值钱，比如诸多互联网公司，先烧钱，烧出客户与护城河，后去讲赚钱的故事。但是今天，不赚钱、没有清晰盈利模式的增长是会出问题的。
第二点，资本最大的变化，是过去资本是免费的，现在变成昂贵的。也是由于这个变化，很多公司没有新投资，市值打3折; YC说不管你融资能力多强，要假设未来24个月没有融资。
第三点，估值系统的变化。目前是纳斯达克经历20年历史上第三大回撤。
互联网公司、金融公司价值有61%低于2020年价格，而这些公司这两年都实现了收入和利润翻倍。但是另一个方向，ESG（环保、社会责任和治理强）的企业获得追捧，这是一个增长价值的调整；
第四点，不计代价增长的时代过去。投资人更关心确定性。YC也谈到VC也难从LP那融资。所以，如何形成一个确定性的增长结构很关键。
第五点，经济的复苏不会是V字反弹，而是长期修复的一个过程。
当然，未来一段是好公司低价抢人的时段，Intel当年就干过这事，2000年互联网泡沫时收了一堆高技术人员做研发，第二年增长60%，所以，不是强者生存，是适者生存，是能够看清周期，并反向应用周期的人获胜。
而下面我讲讲长江商学院刘劲教授和我的观点，刘劲教授最近做了一个研究，叫做《八大挑战对市场的影响》，这些挑战分为三类。
第一，来自自然的挑战：就是疫情；第二，来自国际的挑战，国际关系、通货膨胀和美元加息；第三，来自国内经济政策的挑战：杠杆与债务、共同富裕、房地产、互联网、教育。三个方面八大要素。
三大不确定是：政策的不确定（印太、IPEF）、资本的不确定、消费者信心的不确定；
三大陷阱指的是：修斯底德陷阱、中等收入水平陷阱、日本资产负债表式的陷阱。日本资产负债表陷阱指的是由于日本当年资产下跌，造成民众长期负债，影响消费，形成三十年衰退。这些目前都没有发生，这些陷阱我们要避过。
问题来了，对于企业来讲怎么办？给我们的启示是，市场经济学和政治经济学都要掌握，学习。要从经济宏观红利变成企业真正的能力性增长，芒格不是说过一句话么：宏观上我们必须接受，但是在微观上我们必须有所作为。
在继续把这个话题深化之前。我想讲两个词语——融合与结构。
这其实是企业界当今面临的最大的问题之一，如何在外部环境震荡下，真正做到有价值的增长，是好增长，而不是坏增长。企业界要把过去学习的知识，重新融会贯通。
什么叫融合？有一年我给海尔做顾问，在战略投资委员会开会，一位决策层提出一个问题——“王博士，我们发现一件事，所有我们邀请的顾问和专家，都觉得他们这一块最核心致命，比如组织专家会给我们讲，组织是一个企业的核心；战略专家会给我们讲，企业里面战略最重要；运营专家又来讲，说运营就是一切；品牌专家又说品牌才是核心，您怎么看？”。
我的回答是这样的——“这就是那个著名的寓言盲人摸象，每个模块都重要，但是，更重要的是看到一个系统的整体，将其有效融合”。
过去我们是分项作战，今天要融合起来，才能把资源最大化使用。
什么是结构。《牛津词典》中这样定义：“结构（Structure），指的是‘组成整体的各部分的搭配和安排’。”结构也指事物自身各种要素之间的相互关联和相互作用的方式，包括构成事物要素的数量比例、排列次序、结合方式和因发展而引起的变化。与系统不同，结构是事物的存在形式，事物不同，其结构也不同。事物的结构主要体现在它的起伏转折之处，还有事物本身形状的大动态趋势。
再通俗一点，什么是结构？我经常举一个比方，就像大家经常去看日本悬疑小说家东野圭吾的作品，看到最后，发现这书中的男主角必定要杀这个女主角，或者女主角必然要杀这个男主角，线索的组合，反映出一种命运性的必然。
我之前提出过的增长五线，就是一种各要素组合指向增长结果的结构。增长五线如图，包括撤退线，成长底线、增长线、爆发线和天际线。
第一根线是“撤退线”，是增长的前提；说的是企业如何提前做好最坏打算，以退为进做反向增长，这是最容易被忽视和低估的增长线。今天，我们看到Zappos开始出每日现金流策略，UPS内部出现金流生命周期管理报告。所以几个线——现金流6个月是生存，9个月是平稳、24个月是宽松。我们也可以看到，可口可乐和宝洁砍掉了170多个品牌。新冠环境下，都在把自己变成一条嗜血的蛇。
第二根线是“成长底线”，是增长的基础；可以为企业向其他领域扩张提供基础的“养分”。成长底线保证企业的基础业务、保证企业不死。比如我们看华为，华为在国际上是有1000个重点客户的。今天你的核心业务、核心客户、核心渠道是什么？还在不在？
第三根线是“增长线”，是增长的地图；我会用我帮一些新兴企业做增长战略设计用到的方法，让你学会如何设计增长线。我们每个人都有增长的点子，比如做个定位、搞一轮数字化的传播，但是有没有形成地图呢？换句话说，今天我在上海飞三亚，这是企业的方向，但是新冠来了，飞机停了，我还没有没其他在地图上的方案？比如先飞到昆明，在高铁过去？有地图，才不会慌。
第四根线是“爆发线”，说的是指数级增长；这是数字化时代很多企业都想获得的增长，因为可以“弯道超车”。今天和数字化是息息相关的，所以我们看到今天宜家如何拯救宜家？宜家让3000万私域会员疫情云逛店，营收增长60%。
第五根线是“天际线”，是“增长要突破的天花板”。这条线决定了企业能走多远，能不能突破“天花板”。我们看到最近新东方很火，老俞的团队替代了威亚、李佳奇成了新一代超级带货网红，把一个教培消灭了的行业，重新变成了一个新的业务，把以前的边界破掉了。
2019年，我在各大媒体上用增长五线剖析当时刚上市的瑞幸以及炙手可热的OYO、Wework，一年过后，其剖析的结果几乎全部验证。我在当时提出，这些新兴公司背后，存在这一种“致命结构”，比如瑞幸咖啡，后来爆出造假22亿，被清除出美国资本市场，熟悉我的朋友知道，2019年5月瑞幸上市我就在钛媒体发了一篇文章叫做《七问瑞幸》，我当时就说瑞幸从增长结构上看，是死棋，因为他只是一个披着互联网外衣的传统公司，每天又在亏400-600W，由于是传统公司，烧钱形成不了亚马逊和BAT这种互联网的网络效应，垄断效应，从结构上致命。
比如OYO针对加盟酒店的转换壁垒没有建立起来，又缺失流量入口，成长底线脆弱；比如Wework说要做成全球线下版的亚马逊，但从本质上一起办公，并不指向必然的互联网连接，也不指向必然的筛选到更好的项目投资，这个逻辑是值得挑战的，属于在天际线上不断讲故事，但是增长线目前还没有爬上去。Wework估值缩水20倍，一路从470亿美金跌到20亿美金。
博弈论英文翻译是Game theory，讨论的是游戏赛局，而中文翻译对应的则是下棋中的棋局该怎么来对弈，它与所谓战略规划不同，因为它趋向的是不确定中的确定，趋向必然解。
比如说企业面临的增长机会，背后有没有一种必然结构呢？
2020年我多次拜访小米集团，与小米的联合创始人兼首席战略官王川先生进行交流。小米是一家现象级的公司，十年时间，小米从新兴公司到进入《财富》世界五百强。进入全球这样一个样本级的榜单，腾讯用时14年，阿里用时18年，京东用时18年，华为用时23年，小米则用了9年不到的时间，成了中国互联网以及科技企业中上榜最快的企业。与王川总的交流中，除了对商业模式、品牌与组织的探讨外，我们其实都提及小米在重要战略时刻的“取势”，也即雷军先生早年提出的“增长风口”。
但是如何判断风口，是不是也可以结构化，其内在是否也具备某种意义的必然呢？我之后一直在琢磨这个问题。
在此我抛出一张图，通过它来看企业的机会点在哪，以及试图解释何谓风口。我认为，市场机会=基础设施迁移的机会+客户迁移的机会，后两个维度决定了市场机会的大小与市场增长战略的本质。
当客户迁移和基础设施迁移都比较大，这个机会就叫做风口，比如谷歌、百度对于传统信息检索的替代，阿里对原有商业模式的更新，UC浏览器吃下的是PC转向智能手机的窗口红利。而当基础设施迁移比较大，但并没有大量的消费者去迁移，这个机会叫做浪口，它可以带来商业机会，但是机会只建立在部分的目标人群上，比如陌陌抓出年轻一代的交友机会，但客户迁移性远低于微信。
当客户迁移比较大，基础设施迁移比较小，就是品牌机会，比如元气森林、钟薛高等企业的成功就是抓住了品牌机会，即科技底层设施的改变不大，但是每五年一代人的代际变化、价值观的变化、生活形态的变化而造成的消费者迁移，会给新品牌巨大机会。
最后一个象限——客户迁移比较小，基础设施迁移比较小，这个象限中的企业实则在抢同一客户的需求，企业重点关注核心则的是竞争。所以企业增长可以在不同象限下布局，形成组合，但是重要的是，企业需要知道每一个象限下牵引增长的关键点是完全不同的。
而今天的基础设施变化，我讲其称为基础设施的迁移今天更多表现为2D：Digital & Decarbonization，即数字化、碳中和等方向，数字化趋势已经说了将近十年了，如今也已经成了大多数企业都在涉猎的领域，此轮疫情把数字化进一步深化；
除了数字化之外，另一个基础设施开始迁移，这就是去碳化，即现在所言的碳中和，我把它们叫做2D——Digital & Decarbonization，数字化驱动模式差异化今天已经很明显，而未来把碳中和融入到商业模式设计中，这既是对企业巨大的挑战，也是新兴一代企业的机会，这个机会可能像二十年前的互联网。特斯拉一直不宣称自己是车企，而说自己是一家能源公司，而到现在碳中和时代，我们看到特斯拉卖碳创造的价值可能远远大于卖车。
在增长五线的基础上，我提出的“增长结构”，它由七大子结构组成。
第一个子结构是“增长五线”，它极度理性地反映出企业在业务层面的增长设计，我亦将其称为起始的“业务结构”，它包括撤退线、成长底线、增长线、爆发线以及天际线，它的核心是剖析企业业务如何最佳组合。以这个视角能够看出一家企业在业务布局的“攻守道”。
比如，华为2020年对撤退线的设计——以1000亿元的价格卖掉荣耀，既是断臂求生，也是对于增长为目的业务结构的理性判断。在外部市场非利好情况短期不可逆转的情况下，华为剥离荣耀，一方面让荣耀可以不受美国禁令的限制，另一方面可以获得巨大的现金流，支撑华为未来芯片的研究。值得一提的是，这并不是华为第一次在撤退线布局，早些年，华为旗下的华为电气和华为海洋也都分别被出售给艾默生和亨通光电。从某种意义上讲，华为这些撤退线的设计也是在巩固自身的底线业务。华为目前的业务可分为四大领域——运营商业务、企业业务、消费者业务和云服务，这四大业务领域形成了华为的增长线，且相互协同、共同发展，拼接成华为生态战略布局版图，去寻求业务爆发线与突破业务的天际线。
正如菲利普·科特勒对我说，所有的增长背后必然有客户，否则增长的设计会变成无源之水、无本之木。这也是诸多公司求增长，却无法增长的症结——并没有把增长的设计建立在坚实的客户基础之上，于是这些增长的设计变成了冒进的多元化。
因此，第二个子结构即是“客户结构”。企业能否扩张，背后必然有客户需求、客户资产来作为支撑，它包括客户组合、客户需求和客户资产，客户结构指的是如何进行上述三要素的有效组合，从而为给企业提供增长潜能。这是腾讯、阿里巴巴、字节跳动等公司获得指数级发展的根基。腾讯从即时通讯软件OICQ起家，一直发展到今天拥有十几亿的用户量，一路高速发展的背后就是基于以客户资产为核心的增长路径——以QQ账号为核心，向周边产品扩展，包括QQ空间、游戏、广告等，最终成就了今天以微信为核心的社交商业帝国。腾讯海量的客户资源不仅支撑了自身的高速发展，同时还为合作伙伴赋能，拼多多的发展就是典型。
客户结构的设计可以检验出增长的有效性——是否建立在客户需求之上，客户组合是否合理，以及客户资产有没有恰如其分地激活。
但是当我们把视野放入在客户结构的时候，必然会面临竞争，面临着与竞争对手对同一客户群的争夺，这就需要我们将关注点挪到第三个的子结构——“竞争结构”上，也即从科特勒的视野过渡到了迈克尔·波特的理论精髓上。
优越的竞争能力可以帮助企业稳定住自己的客户源和利润区，而有效的利润才能支撑公司稳健般的增长。缺乏竞争力，企业极容易形成一个怪圈——不断服务客户，但是自身在竞争中利润无几。我经常提一个案例——我担任CEO顾问的某家保险金融公司通过携程出售航空意外险，然而拿到的利润几乎为零——因为在整个竞争结构中该公司并没有“定价权”。这里我们对竞争结构的定义是“如何有效建立其自身在行业生态中的定价权能力与壁垒深度”。
一旦公司业务形成某种意义上的壁垒，比如使得竞争对手进入壁垒高、客户的退出壁垒高，那业务自然就会在服务客户的过程中形成正向循环，这也是巴菲特所言的“滚雪球”——企业在这个层面的增长，就好比一要有很长的坡，一要有湿的雪。
在2020年新冠疫情之下，茅台市值却逆势增长，这与其品牌形成的竞争壁垒息息相关，所以“竞争结构”也可以指向增长。可是，在用竞争的方式设计增长的过程中，很多企业短期可能无法建立壁垒，在这种情况下，企业该如何布局呢？这就使得下一个增长的子结构——“差异化结构”必然被提出。
差异化一直是营销和战略的核心，这里“差异化结构”指的是“驱动企业市场增长的差异化要素的有效组合，以形成不同于竞争对手的增长引擎，它包括资源的差异化、模式的差异化以及认知的差异化”。比如元气森林就是一个通过认知差异化战略获得成功的典范。元气森林2020年上半年营收6.6亿元以上，创下了在疫情期间逆势增长的奇迹。元气森林的主打产品苏打气泡水把传统代糖饮料中阿斯巴甜、安赛蜜等换成了赤藓糖醇，在健康的前提下提升了口感，这才抓住了当下健康饮食流行趋势下消费者对“零糖、零脂、零卡”的需求，一举获得成功。
同时，还会出现一批在身处差异化中却并不避开行业领导者与其他对手，而是进攻对手壁垒的野心勃勃的企业家们，他们可以进入到另一个增长子结构——“不对称结构”。不对称结构即寻找竞争对手竞争优势中的必然薄弱点，力出一孔，实现在特定细分市场上的弯道超车式的增长。
2003年，ebay在全球攻城略地，同时进入中国市场，可是淘宝最终把ebay击败，原因在于马云非常具备洞察性的看到对ebay的进攻点。当时ebay的模式是向进驻的商家收取摊位费以及在买卖双方的交易中提成，而淘宝却反其道行之，宣布淘宝实施三年免费战略，即三年内不向商家收取服务费，迅速收割客户，使得本来进驻ebay的商家迅速转向淘宝。ebay当时的窘境在于，一旦跟进淘宝的打法，给予交易中的商家免费，那么ebay的收入会急剧下降，影响其在资本市场的市值，而这对当时的ebay来说是更大的损失，也是其不想看到的结果。不对称结构的精髓在于，当你设计进攻时，领导者无法或难以回击。
当然，商业不同于战争，获得盈利性的增长尤其关键，否则就走入了当年柯达的死局——成为行业领导者，却被颠覆性力量抛出市场。所以竞争中不只有“竞”，亦有“合”——合作，这就不得不论及今天数字生态下逃不脱的一个问题——“合作结构”如何设计？合作结构指的是企业在竞争中应该在何种情境下以合作方式寻求增长。
微软在从PC互联向移动互联网转变的大势中未能及时变革，相继被对手谷歌和苹果超越。微软的第三任CEO萨提亚·纳德拉上任后，开始着手进行微软向云生态的转型，提出“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”的战略理念。微软不再将Windows和Office捆绑，而是将Office作为一种开源的软件开放给其他的系统，同时推动Office 365的云端服务化。在不到一年的时间里，Office的企业活跃用户就突破1.2亿。靠着成功的云生态转型，2019年年初微软的市值突破了1万亿美元，取代苹果重回世界上市值最高的公司。
而最后一个结构，会成为增长所指向的最终标准——是否有价值，比如客户价值、公司价值等，此即本书中结尾所提到的“价值结构”。
我之所以提出此子结构，正是由于价值可以作为增长是否有效的显性判断标准。市场经济中诸多场合会提及“价值”，但是对于何谓“价值”，缺乏深入解剖与原理定义，“价值结构”指的是“驱动公司增长的价值由哪些层级组合，包括客户价值、利润价值、企业价值”。
特斯拉的掌舵人马斯克就是设计价值结构的高手。特斯拉精确瞄准目标客群的客户价值需求，为具有较强支付能力的高净值人群中的爱好科技、喜欢时尚、注重环保的人设计了代表未来趋势的出行载具——新能源电动车，追求极致的“技术、酷以及环保”。
特斯拉也注重客户终身价值的打造，为客户提供免费充电、终身免费升级以及8年的电池保障等服务，在满足客户需求的同时进一步提升了客户对于品牌的忠诚度以及复购的可能性。同时，特斯拉还关注公司在财务和资本市场上的表现，在2018年转亏为盈之后，其通过积极布局海外市场，如在中国上海、德国柏林兴建超级工厂，为整个资本市场对于其未来发展空间带来了更为广阔的想象力。从客户价值到企业利润价值，最后反馈到市值上的结果就是，特斯拉成为2020年纳斯达克综合指数成份股中涨幅最大的股票，2020年12月其市值已经突破5000亿美元，比大众、本田、通用三大汽车厂加起来的总市值还高。虽然特斯拉市值到底是否过高还存在争议，但是不可否认其价值创造的模式对公司增长有着硬核驱动力。
这七大子结构，形成一个闭环，如同一盘棋局，它关注增长战略形成的情境，更试图触及到增长战略背后的本质。我想努力写出的，不是一个下棋招式，而是整盘增长棋局背后的“棋谱”。
第三部分，我想结合增长结构，谈谈目前企业界的布局。
第一句话是我去年过世的一位老师的原话，叫做混沌时期，要学会“低姿态、勤工作、观大势”，像大鱼一样沉到水底去。
这是一个胜者为王的时候，熬过这个周期，可以捡便宜，收购很多以前的对手，进行整合。这个在历史上是反复发生过的。
企业界一句话，叫做“当今的企业，要从不确定中寻找确定”，这最早是我在印象笔记的一个演讲中的题目，外部环境的震荡，你企业的确定性在哪儿，要非常明确，建立自己增长五线中的成长底线。但是“从不确定中寻找确定 ”，只是我的上半句，其实还有下半句，叫做“再从确定中创造不确定”，资本市场是这样的，你不确定性增长的区间越大，价值会越强，就像我们看字节跳动，从今日头条、到火山引擎、到抖音；或者如亚马逊当年，从全世界最大的网络书店，变成最大的电商，到全世界最以客户为中心的公司。先建立确定性，再从确定性中开出不确定，这就是一个极具增长价值的企业。
老子说，不出户，知天下。是否可能？的确有可能，要看懂结构，结构之外的信息，实际上扰乱决策。所以多读历史，很多人说中国今天是百年未有之大变局。胡说八道，你看看这1912年是什么，是清帝退位，每一个十年都比今天的变局大。看懂结构，才不会错判时局。
第四，增长要融合。增长战略牵动组织。不是每个人都去学华为、学字节跳动，学海尔。这三家公司我都做过顾问，不同组织背后行业战略不一样。还是战略和谋略要融合。你看看历史上，张良，既有战略规划，也有谋略，让战略的天理和人欲能结合。
第五，周期、周期、周期。最后让增长回归到价值上去。
我的发言到此为止，再次感谢人大商学院CMO协会。谢谢大家！
作者：王赛
