自热食品未来有80%的生意在线下，那我们线上就需要“让路”，不能扰乱线下的正常运营。
2022年8月，潮流速食品牌莫小仙宣布完成近亿元B+轮融资，在新消费普遍遇冷的大环境下，仍然得到资本的持续看好。
这其中，离不开莫小仙的产品打造能力：五年时间四大品类自热火锅、自热米饭、重庆小面、流汁宽粉等先后拿下天猫京东食品对应品类第一；渠道布局能力：目前已合作800多个经销商，终端渠道覆盖至县级城市，线下市场成为重要基本盘；尤其难能可贵的一点，在“用亏损换规模”大行其道的新消费赛道，莫小仙自成立以来始终保持着盈利；当然，还有不能忽视的，就是创始人王正齐这样一位品牌运营“道术在胸”的创业家。
基于此，食业头条特别邀请王正齐解密莫小仙的“术”和“道”，共话消费品的“长期主义”！
食业头条顾鑫：莫小仙多个品类的销量都做到了第一，能不能讲一下莫小仙是如何持续打造爆品的？
莫小仙王正齐：莫小仙品牌2017年创立，2019年开始进入线下市场，在那之前我们的业绩主要来自线上的电商，但是电商的流量成本、投放费用非常高，相比之下，反而是线下市场的效率更高。
至于怎么持续打造爆品，莫小仙主要就是聚焦方便速食这一领域，先把自热火锅打造成第一，再把自热米饭打造成第一，未来还要把重庆小面这些打造成第一，通过多个细分领域的第一来把“莫小仙”品牌撑起来，只有打造足够丰富的产品矩阵才能撑起企业运行和队伍建设。
所以在自热火锅、自热米饭之后，我们决定进入轻煮面赛道，瞄准年轻女性群体，主打零脂肪、低卡路里。螺蛳粉这种“米粉加料”的组合，现在行业规模已经有两百多亿了，随时想吃随时买，而且口感比实体店相当甚至更好，那面类食品未来会不会也是这样？像重庆小面、武汉热干面、葱油拌面等等都是这样的趋势。
莫小仙现在就是要做“面加料”的轻煮面产品，我相信这在未来也是上千亿的市场。我在内部会议时讲过，挂面的年市场规模大概是650亿，挂面加上调料价格后会比原来增长7-10倍，那就大概是一个6000亿的市场，假如未来有20%的消费者消费这种带有调料的面，比如重庆小面、油泼面等等，那就大概是1300亿的市场。以十年为一个维度，假如莫小仙作为头部品牌能在这个赛道占到10%的份额，那就是100多亿，而且现在十几岁到三十岁的青年学生们不太愿意做饭，这两样产品也就有了越来越广阔的消费人群和市场了。
食业头条顾鑫：刚才您讲到面品的赛道很大，但面品的市场竞争也很激烈，里面有很多行业巨头，很多企业也在做细分品类的创新，莫小仙怎么能在这种竞争下脱颖而出呢？
莫小仙王正齐：其实我们相比于一些大企业还是有优势的，举个例子，可口可乐为什么推新品总是推不成功呢？因为他们的团队往往不会重视新品及其所在的细分赛道，经销商也不会重视的。但是莫小仙非常重视产品推新，从新品选择、经销商选择还有产品推广等各个方面都是非常谨慎仔细的。我们之前做新品，花了一整年的时间做调研，在全国各地找重点城市进行线下渠道销售测试，去了解新品应该摆在什么位置、定什么价格、怎样做促销等等，有了这些充分的数据，经销商和团队就会对产品有信心，从而推动新品的大面积铺开热卖。
食业头条顾鑫：在创新上all in的投入，有足够多的耐心去做市场，新品才能成功。再说说莫小仙的老品（自热火锅和自热米饭），2020年以来疫情加剧了自热食品的发展，同时餐饮企业、上游产业链、互联网企业都进入到这个赛道，莫小仙是如何在红海中做到第一呢？
莫小仙王正齐：我认为主要是态度原因，许多大餐饮大企业进入自热速食赛道，并不是把自热食品当成核心单品来对待，也不会自建专门的团队，也没有投入足够的精力和耐心，没有成熟完备的竞争策略，这怎么能做的好呢？莫小仙组建了两百多人的线下销售队伍，我们通过充分培训和调研组建了完备的管理体系，形成了自己的方式方法，做品牌是要有耐心的，尤其要做好经销商的工作，解决好经销商的利益诉求，找准他们的痛点，产品的线下市场才能有发展。
莫小仙王正齐：自热食品原先消费比较多的是二十岁左右的学生，后来三十岁的人群也开始食用了，再后来上了年纪的人也开始关注自热食品了。消费场景也开始多元化，郊游、爬山、越野等等都开始需要更高品质的自热食品。自热食品的消费人群和消费市场都呈现出扩大的趋势。尤其是随着近两年新冠疫情的爆发，自热食品开始变得越来越火爆，甚至得到政府部门的大量采购，成为一种储备物资来支援前线的防疫人员和群众了，这些都可以看出自热食品的前途广阔。
但问题也还是有的，比如有一些企业通过推广低价低质产品来参与竞争，想用价格优势打开市场。这会导致一个很严重的问题，买到低质产品的消费者会丧失热情，久而久之，自热食品会逐渐失去消费信任，最后影响的还是所有自热食品企业。
还有就是自热食品的终端陈列不够。终端市场方便食品的货架如果有十节，自热食品可能只占到一节甚至半节，这样品类是起不来的。希望我们所有自热食品的企业能一起做好终端市场，做好品牌、品质，而不是沉迷于打价格战。
食业头条顾鑫：我记得2019年我和您在天津见面的时候，我们讨论新消费品牌，那时候市场很热，你当时提到一个概念，做产品要有极致性价比，现在是怎么看的呢？
莫小仙王正齐：现在在湖南，零食很忙特别火。为什么呢？首先，供应商的合作模式是货到付款，第二，没有进场费，也不要你的售后。这样的情况下供应商会非常乐于降低价格供货，因为回款快，没有风险。零食很忙通过改变自己的经营方式、降低采购成本来降低零售价格，提升他们的竞争力，吸引更多的消费者，所以销售额大幅上涨。
莫小仙现在已经是自热食品的头部品牌，但我们对所有的供应商依旧是货到付款，这样做一方面我们可以拿到非常好的价格，另一方面会受到供应商的重视。我们觉得，做性价比不是压缩品质，而是改变经营付款方式。现在供应商越来越难做了，费用结算很难加上疫情的外部环境影响，导致供应商生意不好做。现在如果是一个好的品牌，费用结算很讲信用的话，供应商会很乐意做的，不需要你15个点的利润保证，可能只要5个点就够了。
食业头条顾鑫：一个企业要想做好极致性价比离不开上游供应链，能不能说说莫小仙供应链的情况和未来的规划？
莫小仙王正齐：莫小仙目前合作了五六家工厂，自建工厂也在进行中。未来我们准备筹建统一的产业园，把所有的供应商拉到一起来，做纸箱、盒子、发热包的都集中到一个产业园里工作，一起拿资源一起做管理，同时也可以加强对产品的品控。
食业头条顾鑫：我们再来聊聊线下，其实莫小仙很早就开始布局线下，但对于很多新消费品牌来说布局线下是很不容易的，因为线下涉及到很庞大的组织建设和管理，莫小仙是如何深耕线下的？
莫小仙王正齐：做产品的人一般会考虑消费需求，但做线下就要换一种思维了，我们要考虑经销商的需求，经销商的需求满足了，线下的部分其实也就成功了。我们内部讨论总结了经销商的八个痛点：
一是利润，现在休闲食品经销商的运营成本大概是10%-12%，要保证他们能赚到钱，就需要给经销商高于12%的毛利，我们给经销商18%-22%，扣掉各项运营成本后保证能有6%-12%的净利润；
二是售后，也就是担心产品卖不出去的问题。在按照公司要求进行铺货的前提下，莫小仙承诺售后全包，符合条件的、大日期的产品促销造成的损失我们承担；
三是费用核销，进场费、陈列费、促销费是一笔很大的费用，经销商垫付后，很多品牌会拖欠费用，经销商甚至直接被拖垮。而莫小仙有硬性规定，各种促销活动等费用必须在45天之内进行核销，否则会对业务员进行奖金扣罚，这是三年来我们一直在坚持做的事情；
四是价盘稳定性，很多互联网公司刚开始做线下的时候喜欢在全国各地的批发市场放货，价盘很乱，大的经销商就不会想做，因为赚不到钱，会给经销商带来巨大困扰，所以品牌方必须设立价盘管理体系，这一点莫小仙也一直在做；
五是品牌发展，就是看品牌有没有发展前景，企业本身有没有清晰的未来规划，包括产品的市场投放，团队的建设等等，看双方的合作是不是长线的大生意。莫小仙所在的自热食品赛道就是一个很有发展前景的赛道，我们也非常关注品牌的建设和未来的发展；
六是合作稳定性，有些品牌换了领导之后就会换掉经销商，那经销商就会觉得自己吃了亏，我帮你打下了“江山”，你转头却要干掉我。莫小仙的解决方案是：成立专门的经销商管理委员会，一旦确定了和经销商之间的合作关系就不会轻易终止，如果要更换，需要市场部、销售部共同确定该经销商已经无法继续合作才能换，其他领导甚至老板无权更换经销商；
七是新品，“老品挣钱，新品赔钱”是很多经销商的痛处，有些品牌推出新品后会给经销商配货，但是因为新品本身没有相应的推广方案，赚不到钱，导致经销商只能用老品的利润来补贴新品，最后整体微利。而莫小仙的新品是要核查经销商的经营情况，如果不符合条件不会随便配货；
八是压货，占资金，占仓库，如果产品卖不出去，产品积压起来最后只能赔钱，莫小仙在这一点上也是有自己的解决方案的，我们有一套完整的售后体系，只要产品没有超过保质期三分之二的我们都可以解决。
如果品牌方能够解决这八个痛点，我相信没有经销商会拒绝合作。当然，这些问题不是说想到了就能落实，我之前碰到过一个大品牌的经销商，他告诉我说供应商的老板并不想拖报销的费用，不想压货，但是底下的销售团队为了自己的年底奖金考核把费用拖到次年结算，自然也就拖欠费用了。很多时候好的想法不一定能落实，所以莫小仙也在努力组建自己的专业的销售队伍，提高专业性让好的想法尽快落实。
并且，今天莫小仙找经销商也是经过严格筛选的。我们目前正在做地级市的经销商，如果他们的主货架陈列，二位陈列包括多点陈列做不了或者做不好，我们是不合作的。要做莫小仙的经销商是要有服务能力的，经销商关心的利润、售后、促销市场推广我们可以保证，而经销商本身也要具备一定的服务能力。我们希望签下的经销商能陪伴莫小仙走5年、10年甚至20年、30年，相互扶持，共同进步。
我们有的业务员去跟经销商谈合作的时候，都会拿出一份调研报告，包括你市场内的经营情况、利润、客户评价；还有就是如果我们签订合同，你所在市场内的人口、GDP还有动销情况我们都会有详细介绍，包括签下合同之后我们前三个月的推广方案都是有的，所以很多经销商都能感受到莫小仙和其他互联网公司不一样的地方，我们是有体系、有标准、有打法的，是有专业团队的。
食业头条顾鑫：您刚刚一直说做线下市场要有体系、有打法，能不能说说莫小仙线下体系的重点是什么？
莫小仙王正齐：我们目前还是认为经销商是我们线下市场的重点。因为我们没有像今麦郎那么强大的队伍，把线下市场交给经销商来做效率会更高，关键是要让经销商重视你的品牌，你才能持久的做下去，我们要努力做到经销商所掌握的品牌的利润前三或者销量前三，这样他才会重视你，我们也可以反过来帮助经销商进行网点维护。此外，经营利润其实也是很重要的部分，你研发的新品有没有市场，能不能有足够的利润都很重要，一家持续亏损的公司对社会、员工、经销商都是不利的，一定会压榨经销商的利润。
食业头条顾鑫：现在我们的食业头条app有超过300多万的下载用户，主要是糖酒食品行业产业链的企业和经销商，如果他们想跟莫小仙合作的话需要什么条件？
莫小仙王正齐：经过三年多的建设，我们已经拥有了一批千万级的经销商，几十个500万级别的经销商，地级经销商没有低于百万级别的，有非常快的成长。
对于想要加入的经销商我们会分情况来看，对于县城经销商我们不做规模上的要求，因为一个县城一般也就30家核心门店，能做好就可以，主要是看经销商自己是不是有想法思维有干劲，还有就是一定要做乡镇的市场，因为按照数据来看县城里乡镇的市场份额占到了60%。
对于地级市的经销商我们要求要在当地做到休闲食品经销商的前三，因为这涉及到经销商经营情况的问题，只有比较大的经销商才有充足的运营资金，才能支撑起莫小仙的布局，才有足够的网点覆盖和配送运行能力，能做好终端维护。一旦确立合作关系，莫小仙将会负责入场费等费用的结算还有全套的售后服务。一般来说，地级市市场我们三个月就能打到品类第一。
食业头条顾鑫：线下市场是一个不断打造样板和复制样板市场的过程，现在莫小仙的重点市场有哪些，最开始是如何打造样板市场的？
莫小仙王正齐：莫小仙现在在每一个省份都有几个重点的地级市或者县级市市场，至于样板市场我们可以拿宁波来举个例子。宁波当地的经销商很强势，我们用2年的时间把莫小仙做成了经销商所有代理品牌中销量和利润综合排名第一的品牌，不久之后很多浙江的经销商都来我这里找合作了。我们觉得让经销商来讲故事和做背书要比我们自己做的效果更好，他会把莫小仙的推广动作、怎样动销、什么样的打法、费用核销的情况、利润等等做一个详细的介绍，其他经销商看见你这有利可图当然会来寻求合作的。
食业头条顾鑫：我知道您最近一直在走市场，王总在众多企业里算是走市场比较勤奋的老板了，可不可以和我们分享一下最近走市场的收获？
莫小仙王正齐：其实我们国家的市场是有差异的，我的观察就是，虽然我们有一整套的销售方法和体系，但是很多业务员不按这套去执行，这是最难的地方。我一直认为，只有专业的团队才有效率，比如有个业务员去县城出差待了三天，可是去县城为什么要待三天呢？一个县城只要你找一家核心的大门店，去问问当地有哪几家经销商，代理那些品牌，服务团队好不好就可以找这些经销商约谈了，待那么久是没有效率的。所以我们公司现在非常重视专业能力的考核，专业能力不过关是不能升迁的。
食业头条顾鑫：莫小仙现在做线下同时也在做线上，线上和线下是如何联动的？
莫小仙王正齐：我们想把莫小仙做成良性发展的企业，要赚钱，要盈利，要给员工、股东、合作伙伴“安全感”，那就要有一个合理的增长区间，不能片面追求高增长。自热食品未来有80%的生意在线下，那我们线上就需要“让路”，不能扰乱线下的正常运营。
当然，线上有一些功能还是很重要的，比如新品线上可以迅速放量，形成原始销售数据，建立消费认知，一方面进入线下和渠道采购的“谈判”会顺利很多，一方面也可以引导消费者线下场景的购买。
食业头条顾鑫：您觉得品牌建设的阶段有什么不同，未来莫小仙还有哪些规划？
莫小仙王正齐：其实做线下消费品没有太多绝招，就是网点数量，单点产出。
在品牌的维度，我会跟负责人说，你们选定一个城市，选出一个标杆品牌，告诉我要达到这个品牌的网点数量，终端形象需要多少年？三年够不够，五年够不够？如果你觉得五年可以，这五年需要投入多少费用、多少人力做好拆分。就像运动员一样跑不进10秒就拿不到好名次一样，有了一个目标之后就知道怎么打了。未来，我们就顾好自己的团队建设，持续做好终端网点，这个事情我们可以做10年。
