第一，认真梳理内部的管理和经营工作。疫情三年，在这黎明前的黑暗中的三个月，企业需要总结得失、变化。

(一)黑天鹅来临的时候，才能检验真正的实力，暴露隐藏的短板。在过去的三年中，哪些业务是拉胯的，哪些板块是不堪一击而且挤占了有限的现金流，在未来对这些处于投资期的新业务是继续投入还是果断放弃？

(二)规模并非越大越好。在一个不景气的年份中，能挣钱的门店才是有价值的门店。所以，对那些不挣钱，拖累整体经营业绩的门店应该及时止损。趁着疫情的机会，将“利空出尽”，尽可能甩掉所有的包袱。

(三)认真梳理自己现有的组织架构，是否有必要进行调整和精简，是需要精简人员还是补充新鲜血液？此时应该尽可能做好规划，年前年后抓紧时间优胜劣汰。

第二，制定2023年的经营目标和主要的动作、行动策略。12月3日，张军、管清友等经济学家呼吁，“建议将2023年GDP增速目标设定为5%以上，向各界传递把发展放在首要任务、放开经济活动的明确信号，以稳定预期、提振各方信心。建议提高2023年赤字率，通过推出以新基建为核心的新一轮扩大内需活动”。 

对企业界来说，2023年注定会成为机遇与挑战并存的重要一年。所以，在这段时间，企业需要认真思考2023年的各项目标，如何科学合理设定数据，增长幅度应该与哪一年同比。另外，重大的经营动作、管理动作计划落在哪些方面？如何实现？分解目标和分解动作是什么？

重要的是，对于来年的目标，在这个时候需要及时传递、要求到各个业务板块和部门，每个部门都需要考虑2023年要达成什么，要怎么干。要让整个团队达成共识，2023是重要的一年，从这个时候就需要秣马厉兵，为来年做好准备。

第三、抓紧时间资源整合，积极与供应链的上下游形成结盟。跳出企业自身内部，审视对自己而言最重要的合作伙伴，最重要的外部资源是什么。在年底之前就需要积极跟一些重要的供应商、渠道商、经销商沟通交流，传递自身企业明年的目标和动作，希望得到的资源和相关业务伙伴的支持与协同，及时传递积极信号，协同整个生态同频共振。

第四、新的营销与传播方式升级。消费市场的年轻化趋势越来越明显，面向C端的沟通传播，面向Z世代人群的营销表达，在未来应该具有更新的方式和工具箱组合。品牌的年轻化，营销手段的数字化——例如在直播、KOL建设、种草分享、社群粉丝化、粉丝口碑化这些方面应该形成新的路径规划。 

第五、新渠道建设。疫情三年，对渠道是巨大的考验。越来越明显的表现为，传统渠道需要线上化，而线上渠道同样也需要线下的体验和补充。面向新的一年，尤其是传统线下零售企业需要充分发掘线上的力量，无论是利用公域流量还是利用各类线上中间体(SAAS)搭建属于自己的私域流量池，渠道的线上线下一体化是需要不断推进的战略。

第六、人才队伍的培养发展，奖惩激励方案的制定。最后，需要认真规划人才队伍的发展计划。俗话说，留下来的都是精英，疫情三年，不少企业大举裁员，裁完之后，2023年应该进入一个稳定期。对剩下的员工，如何培养发展，只有制定有效的、常态化的奖惩激励方案才能让人才发挥最大的能效。人才是实战出来的，不是培养出来的，而有效的激励方案，是促进组织高效实战的重要推进器。

来源：商业家