随着市场竞争的白热化程度进一步加深，厂家对渠道和网络的要求也越来越高。随着渠道精耕、重心下移的发展趋势，经销商的地盘被越划越小，厂家对经销商的要求却逐渐增多，资金、运力、诚意、管理、人脉一样也不能少；销量、陈列、促销、推广、分销，每一件工作都要做。

在这个条件下，一个聪明的经销商如何保证自己在代理产品的过程当中获取相对丰厚的利润呢？

NO•1

正确的产品组合和渠道规划

首先，经销商需要对代理的产品进行定性：

1、明星产品：明星产品是指具有高利润率、高市场占有率特征的产品。企业的战略品牌在刚接入市场时，往往具有这种特征。由于，一方面新品的利润空间较大；另一方面，依靠企业投放大力度的品牌传播，经销商可以获得不错的销售量。

2、成熟产品：成熟产品特征在于薄利多销，是指低利润率、高市场占有率的产品。一般而言，随着渠道驱动的全面开展，销量在增长，利润空间也变得越来越透明，原来的明星产品也会逐渐转变为成熟产品。成熟产品销量大，可以实现自然销售，不需要追加过多投放。而且成熟产品能够确保公司运转的费用，能够为企业提供现金流，支撑其它产品的良性发展。

3、小众产品：小众产品是指具有高增长率、低市场占有率特征的产品。经销商具有这一类型的产品，并不是要追求销量，而是为了赚取利润和维护客情关系。

4、库存产品：库存产品也称衰退类产品。特征是低利润率、低市场占有率。不但无法为企业带来收益，而且会带来资金和库存压力。

经销商的实际情况不同，在产品管理方面具体策略也不尽相同，但指导原则都是一样的，就是根据各类型产品的发展方向进行管理和调整。

NO•2

发现隐形成本问题

外部经营能力在很大程度上是由内部的管理能力所决定所作为支撑，而成本控制能力便是管理能力的主要表现形式。

这里所说到的成本，是分两种情况的：

一个是叫硬性成本，是一定要支出的，比如人员工资、车辆费用、仓库租金、资金利息、税金等等。并且这些成本是有账可查的；

另外一种成本叫隐形成本，尽管没法在账面上直观体现出来，但天天都在发生的，会导致成本增加、增加内耗、降低工作效率等的各种情况，比如说员工办事拖拉、得罪客户、个人业务能力弱等等。

这种似乎鸡毛蒜皮的小事情，看上去也没什么大不了。但是，每一件小事，都会造成连带反应，由小至大，都是会关联到效率与成本，都会造成内耗和浪费。

NO•3

定期总结，进行量本利管理

现在很多经销商是笼笼统统做生意，含混不清做产品，没有定期梳理产品，盘点经营情况的观念和习惯。认为每笔生意只要具有适宜的毛利就去做，可到了年终季末一盘点，才发现手中只有一大把库存和应收账款。这样的情况当然大大降低了经销商的利润。

所以，经销商应该接入先进的财务管理系统，并针对产品的运营状况定期进行总结。在生意回顾时，应重点总结经营产品的“量、本、利”，这三个指标是生意的核心，全部的经营行为，是为了使量本利变得更为合理化。只有经过对各产品量本利数据的分析，经销商才清楚各产品对自身生意的贡献率，才明确自己的生意的重点及接下来应该采取的措施，最终确定合理的产品组合。

NO•4

反督促厂家业务员获取厂家支撑

经销商很有必要学会反向督促厂家派来的业务员，以取得充足的资源或是政策支持。作为厂家的业务员，除去一味地向经销商催款压货之外，还需要能够分析当地市场情况及经销商经营情况，和厂家高层交流沟通，取得对市场的支撑，自然也就可以帮助经销商降低运营成本提升利润。

能干的业务员除去反馈市场存在的问题和难题之外，还可以给予自己的观点和解决方案供领导挑选，并且列出经销商打算投入的资源和需要的厂家支撑，本方案的投入和产出比，本计划方案对于市场和经销商的长期效果，领导看到投放的有价值当然就很容易做出决策。经销商可以跟业务员共同总结问题及相对应的释放计划方案，这会对彼此都会有很大的收获。